“‘農改超’在全國許多地方都遭遇失敗，但福州的永輝超市卻愈做愈大，在福州這樣一個零售業發達，沃爾瑪、麥德龍、好又多、世紀聯華這些國內外著名大超市集中的城市里，永輝能取得今天的成績，實屬不易。”被稱為“中國超市之父”的上海商學院教授顧國建，對永輝超市如此評價，顧領導的中國超市研究小組甚至對永輝模式進行專門研究。 

 　　三年前，中國加入世貿，今年12月，中國的零售業將全面開放。而在這短短3年時間里，張軒松已開出50家生鮮超市，在與國內外超市巨頭的近距離爭奪中，毫不遜色，成為福州超市之王。 

 　　現在福州提起永輝超市無人不曉，但張軒松是怎樣白手起家，建立他的超市帝國的，太多人并不了解。
 　　 
張軒松簡介 
 　　出生年月：1971年10月 
 　　出生地點：福建福州閩侯 
 　　教育簡況：閩侯二中高中 
 　　經歷： 　1990～1995年  從事啤酒代理商，批發商，是福州第一啤酒廠特約經銷商 
            　1995年12月 　 福州市鼓樓區古樂微利超市；任經理 
          　　1997年3月 　　福州市鼓樓區榕達自選商店；任經理 
          　　1998年8月 　　福州市火車站地區永輝超市；任經理 
          　　2001年3月 　　福州市鼓樓區永輝屏西超市；任法人代表、總經理 
          　　2001年4月 　　福州永輝超市有限公司；任法人代表、董事長 
          　　2004年5月 　　成立福建永輝集團；任董事長 

 　　【起點】 

 　　19歲高中沒畢業就下了海 

 　　張軒松個頭不高，長得很清秀，戴著一副眼鏡，一看就知道是個精明人。 

 　　張軒松的商業故事開始于1990年。當時他高中還沒畢業，就等不及了，一頭扎進了商海里，此時他僅僅19歲。 　　“他從小就對做生意、從商有濃厚的興趣，他總覺得僅僅學習好，然后找個好工作的思想是陳舊的，因此，他很早就決心把更多的時間花在自己喜歡的事業上。”與張一起穿著開襠褲長大，如今和張是生意伙伴的陳先生這樣說他。 　　張軒松的第一份事業是做啤酒代理、批發。當時，福州啤酒批發市場還沒有成形，“我當時認為這就是機會。”張軒松這樣對自己說。經過努力，年輕的張軒松先生成為福州第一家啤酒特約經銷商。 

 　　第一桶金是賣啤酒掙的 

 　　成為代理商之后，張軒松精明的商業意識開始逐漸顯露出來，與別人開門店、等人上門批發啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出“送貨上門、服務到家”的口號。 

 　　現在回過頭來看，那是一種很平常的營銷手段，可是，在當時的福州啤酒經銷市場，還沒有其他人這么做。“張軒松今天做超市能做得這么成功并不意外，因為這小子腦子好用，特別是市場意識、服務意識、營銷意識相當強，有些東西看起來很簡單，別人也會做，但就是做不過他。如送貨上門，后來很多人也用了這一招，但要么不能按客戶要求的時間送達，要么服務的態度不夠好。”當年與張都是啤酒代理商、現在已是一啤酒公司銷售經理的王先生這樣評價他。 

 　　就這樣，他在啤酒批發市場站穩了腳跟。經過5年的摸索，張軒松深諳生意之道，也從批發生意的利潤中積累了一定的資本。 

 　　【嘗試】 

 　　第一次開超市僅100平方米大 

 　　掙了一百萬，就想掙兩百萬、三百萬，張軒松也不例外。 

 　　有了資本就要投資，1995年12月張軒松開始把目光瞄準零售業，當時超市業態在福州剛剛興起，張軒松分析了市場形勢，根據他5年從商積累的經驗，他判斷超市業比傳統的食雜店不僅理念先進得多，而且經營的品種也多得多，肯定將成為一個流行業態。 

 　　在走訪了當時福州的華榕超市、恒豐超市等風頭正勁的幾家日用品超市，看到龐大的人流量，張軒松更堅定了他的判斷，于是決定進軍零售業。1995年12月，張軒松創辦了第一家超市“福州市鼓樓區古樂微利超市”，地址在福州市鼓樓區古樂路14號，面積僅有100m2，主要經營日用品，方便群眾的日常生活需要。 

 　　如果非得尋找永輝的第一家店，這便是。“我們現在通常把這家店稱為永輝超市前身。”永輝總助翁海輝說。 

 　　“天天平價” 　　招來好生意 

 　　張軒松堅持以平價銷售贏得市場的經營策略，也贏得消費者的認可。“那時候，一條毛巾別人賣3塊錢，我們只賣2.3～2.5元，對于顧客來說，這種實惠是看得見的，生意當然好得很。”“古樂微利超市”經營得非常成功，“天天平價”的經營理念從這里開始成了張軒松經營超市的樣板口號。很快，張軒松就把贏得的利潤用于創辦新的超市。1997年3月，開辦了福州市鼓樓區榕達自選商店；1998年8月，開辦了福州市火車站地區永輝超市，這也是張軒松首個以“永輝”命名的超市。 

 　　【挫折】 　　投資失敗虧了好幾百萬 

 　　如果當時的張軒松在超市這條路一直走下去，那么他的“超市王國”可能會來得更早一些，然而，1996年的一個決定，讓張軒松走了一段彎路。 

 　　盡管超市經營得有聲有色，但這期間張軒松仍然從事啤酒行業，1996年，張軒松介入了啤酒的生產，他不僅作為榕城啤酒有限公司股東，擔任公司副總經理，還與其他人合伙創辦了福州榕泉啤酒有限公司，這家公司包括原福州冷凍廠，閩光啤酒廠既是廠商又是分銷商。張軒松和其他股東承包經營，占有股份30%。 

 　　然而，這一次介入，摔了大跟斗，因為當時的榕城啤酒已經開始走下坡路了，尤其是在福建兩大啤酒廠家惠泉和雪津的進逼下，市場的份額日益萎縮。“本來想由銷到產通吃，但由于很多東西沒有考慮周全，結果投入的資金一下子就被套住，損失了好幾百萬，幾乎是血本無歸，要不是海外親戚鼎力相助的話，那時已初具規模的永輝超市也要拱手讓人。”一位張當初的合作伙伴說起他的這一段經歷時說。 

 　　這次教訓極其深刻，經過這一場押寶游戲，張軒松說他變得更加的沉穩和理智，每走一步都要好好總結，分析得失利弊，這也成了張軒松今天創業的最大心得。 

 　　【契機】 　　福州大賣場一年開10家 

 　　優秀的創業者總是善于思考，把各個同行的長處學到手，并做得比老師更好。這也是張軒松不簡單的地方。 

 　　1998年底，張軒松退出啤酒行業，開始了他專業的超市經營。這時他的競爭對手是華榕超市。當時華榕是福州超市的大哥，這讓作為民營企業的永輝好不羨慕。 

 　　然而，從1999年開始，福建省首家大賣場——新華都購物廣場亮相后，福州整個零售業格局也拉開了劇變的序幕。緊接著，臺灣零售業連鎖巨頭好又多及世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼入榕，一時大賣場成了福州零售業的主流業態，而且這一業態的福州布點之快，創下福州商業記錄，短短一年不到時間，福州大賣場就突破了10家。 

 　　而這一切張軒松看在眼里，急在心里。“只有改變才能生存。”張軒松對自己說。 

 　　很快，張軒松找到了破題的答案。 

 　　【突破】 　　創造性地開出“農改超” 

 　　2001年3月,福州首家“農改超”超市——福州永輝屏西生鮮超市開業，率先開創了“生鮮食品超市”這種全新業態經營農貿超市的模式。這是永輝真正崛起的開始。同年4月，張軒松創辦成立了福州永輝超市有限公司。 

 　　永輝的目標市場定位以家庭主婦、上班族為主要客戶群，商品定位以農副商品為主。張軒松創造性地擯棄一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，建立起以經營海鮮、農副產品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店。 

 　　與以往超市選擇在主要鬧市區商業中心相比，永輝超市主要選址在居民區、次干道及城鄉接合部。以社區為營，順應政府城市發展規劃，以“東擴南移西拓”為思路設立門店。 

 　　進入一塊空白市場 　　在談到當初提出走生鮮超市這條路時，張軒松不無得意。他說：“這是一塊空白的市場，永輝可以避免和實力雄厚的洋巨頭正面交鋒。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領域，也就不可能對永輝形成威脅，除非他們把產業鏈也做大。做生鮮需要本土化的專業人才。” 

 　　顯然，張軒松要做到知己知彼，讓自己的競爭力使對手難以企及。 

 　　創業心得 　　張軒松的創業“八字經” 

 　　勤勞、創新、溝通、總結 

 　　說起十多年來商海里的摸爬滾打，張軒松總結出自己最大的創業心得就是八個字，即：勤勞、創新、溝通和總結。他說，對于任何一個創業者來說，勤勞是最根本的一條，天上不會掉下餡餅，沒有勤勞，是不可能白手起家創業成功的。 

 　　其次就是要創新，他說，當時在提出永輝模式時，有一段時間他非常的苦惱，感到壓力很大，但并不因這種苦惱而自暴自棄，而是深入到福州各大賣場去研究他們的經營，研究他們的模式，發現如果跟風，則自己拼不過人家，最后他發現這些大賣場有一個共同的特點，就是生鮮這一塊很弱，于是決定以生鮮作為永輝的突破口，把這一塊做大。 

 　　第三是溝通，作為企業領導者，溝通非常重要，包括與部門的溝通、政府的溝通，與同事的溝通、員工的溝通等。只有溝通才有信息，才會相互了解，求同存異，使自己得到更好的發展。 

 　　最后是總結，這也是最重要的一條。對此張感觸特別深，他說在商界里奮斗，每走一步都是在摸著石子過河，一招出錯有可能全盤皆輸，因此，在創業的過程中，對于好壞、得失應該不斷地總結，特別是商業的模式是在不斷的變化過程中，企業要取得可持續發展必須有防火墻，有自己的核心競爭力，永輝從過去的農改超發展起來，今后將往全面的業態發展，而任何一種商業模式生命周期也就是5年時間，因此，從企業的發展角度，不斷地總結、完善就是可持續的發展之路，任何時候都不能躺在功勞堆里睡覺，否則只有被淘汰的份。 

 　　【未來】 　　要進入全國零售企業20強 　　先內部大練功 

 　　在張軒松看來，沒有野心的商人不是一個真正意義上的創業者。 

 　　截止到今年底永輝福州門店將達到50家，成為福州最大的連鎖超市。這一步永輝只用了3年。 

 　　永輝的快速擴張為人們所矚目，而這種擴張是否會導致管理跟不上？對此，張軒松笑著說，企業的管理是企業發展的生命線，永輝能發展到現在這樣，管理當說是立了頭功，“近幾年福州超市競爭非常之激烈，人才的流動相當頻繁，但永輝的人員卻很穩定。”張說。 

 　　在這方面張軒松確實還是有一套的，今年按張軒松的原計劃，永輝上半年就要加快擴張，但后來張改變了計劃，先對內部進行整頓，4月份成立了集團總部，隨后對集團各個職能部門進行梳理和完善，同時與人才市場合作向社會公開招聘人才。用他自己的話說，這是一次內部的大練功。從去年底以來永輝從一些先進的企業引進職業經理,同時聯系國內多所著名高校,使他們成為永輝的人才庫。 

 　　五年完成 　　全省布點 

 　　張軒松已經有了他的后五年規劃，五年內永輝在根植福州的情況下，要完成在全省布點。 

 　　在全省布點的同時，張軒松還提出永輝的“三化”建設，即從商貿產業化到產業物流現代化，并推動農業產業化，建設“海峽現代農業物流示范園”和“福建之窗”。“我們將在福州投資建設‘海峽現代農業物流示范園’，在漳州、三明投資建設分園，并在上海、廣州、深圳等長三角和珠三角的大中型城市的大型專業批發市場內設立‘綠色食品之窗’，借此與大型超市對接。力爭在2009年前實現年營業額百億元，進入全國零售企業20強，成為福建商貿業龍頭企業之一。”他說。 　　張軒松的野心也真是不小，但是看了他這三年神話般的故事，還真不好意思說他在講大話。 

 　　創業環境 　　福州超市業的三個輪回 　　第一波“狼來了” 

 　　如果非得把近5年來福州超市業的發展按階段劃分的話，那么1999年到2002年可以劃分為第一階段，這也是被業界稱為“狼來了”的階段，從1999年新華都率先開辦賣場業態的購物廣場之后，緊接著福州第一個跨國公司的倉儲式超市麥德龍落戶倉山，并于2000年8月開業，一個月后臺灣連鎖巨頭好又多開業，接著沃爾瑪、和信家也紛紛開業，一時“狼來了”成了福州零售業使用率最高的詞匯，同時到超市購物也很快取代了到百貨購物的方式，傳統的農貿市場在這場沖擊中也無法回避，與傳統的百貨業成為這一輪爭奪中最受傷的兩個行當。 

 　　第二波永輝的圍棋之戰 

 　　這一個階段時間從2002年底到2004年上半年。在洋超市大舉進入福州的時候，可以說誰都認為，很快福州的零售業將是外來者的天下了，但事物的發展總是不以人們的意志為轉移，竟然會半路殺出個程咬金，永輝生鮮超市的出現打破了原先的宿命論。土生土長的永輝也開始了其圍棋的布點戰，不僅把本土超市超大圍了，把號稱國內一號的世紀聯華也圍了，逼得曾經一來就是豪言壯語的世紀聯華連換兩任總經理，同時把店開到了跨國企業麥德龍的跟前。短短3年時間，永輝從土超市轉變成了福州超市龍頭老大，大小超市已達50家。 

 　　第三波 　　福州超市拉開“走出去”序幕 

 　　今年下半年開始，福州超市幾乎是同一時間開始了走出去創業的歷程，先是永輝西進重慶開店，緊接著新華都挺進廈門，并對其資源進行整合，由先前分散的福州、泉州、漳州、廈門四個分公司合而為一，成為新華都購物廣場有限公司，并把總部設在廈門；幾乎是同時，一直在福州邊緣地區發展的藍天量販，則成了今年9·8中國投資貿易洽談會江西招商團的座上賓，藍天老總陳永莊宣布，明年上半年之前，藍天將在江西開出10家門店，并將把發展重心轉移到江西。 

    （記者  林銀來）