——永輝連鎖成功的經(jīng)驗(yàn)探析

　　自2000年開始，Metro、Wal-mart、和信家、好又多等外來大型零售企業(yè)紛紛搶灘福州市場，迅速打破了榕城商業(yè)領(lǐng)域的平靜，本市商界從此“地震”頻發(fā)。2001年底，華聯(lián)商廈被整體拍賣、華榕釀成“風(fēng)波”、大華都退出零售業(yè)、東百股權(quán)轉(zhuǎn)讓等等，忽如一夜寒風(fēng)來，本土的零售業(yè)步履維艱，面臨被市場淘汰的危險。這種種震蕩，標(biāo)志著福州商界開始進(jìn)入一個重新洗牌的新階段，面對洋超市的挑戰(zhàn)，本土零售業(yè)的春天是否就一去不復(fù)返？耐人尋味的是，與華榕等走下坡路的現(xiàn)狀相反，新興的福州永輝連鎖超市正以星火燎原之勢搶占著越來越大的市場。作為一家已擁有8家百貨業(yè)和6家生鮮食品超市的大型企業(yè)集團(tuán)，永輝儼然已是取代華榕、成為本土超市新的領(lǐng)軍角色。據(jù)析，永輝去年僅屏西、西門、黎明三個分店，年銷售額就超億元，年繳納稅費(fèi)500萬元以上。究竟永輝靠什么脫穎而出？它有哪些經(jīng)營特色和成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?nbsp; 

　　一、目標(biāo)市場定位準(zhǔn)確  

　?。ㄒ唬┫M(fèi)者定位合理：以婦女、上班族為主要顧客群。在洋超市中，METRO是批零兼售，以批發(fā)為主，里面的商品陳列很像是一個大倉庫，商品多為捆綁式、批量銷售，如以一整箱、一大包為單位出售，其目標(biāo)消費(fèi)者是中小零售商、酒店、企事業(yè)單位和政府機(jī)關(guān)等具有集團(tuán)性質(zhì)的主體，顧客需有稅務(wù)登記號、開戶銀行及其帳號等，可見，它對消費(fèi)者并非來者不拒；Wal-mart也是批零兼售，但以零售業(yè)為主，顧客只需花一定的手續(xù)費(fèi)辦理會員卡即可，其目標(biāo)顧客是具有較高收入的階層，如經(jīng)理階層、藍(lán)白領(lǐng)族等。而永輝則以家庭主婦、普通上班族為主要顧客群，經(jīng)營農(nóng)貿(mào)型超市，錯開與洋超市的正面競爭，從而贏得自己的生存空間。  

　　（二）供應(yīng)品定位對路：以生鮮、副食品為主。有調(diào)查顯示，中國消費(fèi)者購物最常去的地點(diǎn)，不是百貨商店，而是菜市場，每周達(dá)5次。所以永輝一改“好又多”、“沃爾瑪”等超市以日配品、服裝和家店為主，兼顧生鮮品的經(jīng)營模式，揚(yáng)長避短，另辟蹊徑，把農(nóng)貿(mào)食品和服裝經(jīng)營作為主業(yè)，而將日配品等作為副產(chǎn)品，創(chuàng)造出了農(nóng)貿(mào)超市式的新型模式，以滿足老百姓最基本的飲食要求。如今的永輝超市以經(jīng)營餐桌食品著稱，各家連鎖店都開辟出近一半面積經(jīng)營生鮮品，雞鴨魚肉、生猛海鮮、蔬菜水果、面點(diǎn)熟食、冷凍產(chǎn)品等無所不包。永輝農(nóng)貿(mào)超市經(jīng)營的8大類農(nóng)產(chǎn)品共約有1300多個品種，其中，蔬菜水果約200種，海河生鮮約80種，冰鮮約100種，貝類50種，肉類70種，凍品300種，干貨500種，一應(yīng)俱全，這些品種比Metro還多，并不斷有新品上市，吸引消費(fèi)者樂此不疲地光顧永輝。  

　　（三）店址定位適中：主要在居民區(qū)，郊區(qū)（二環(huán)路）。永輝誕生的第1家超市就選在具有濃厚社區(qū)氛圍的屏西，永輝超市的第12家分店——黎明貨倉超市也扎營在西二環(huán)原黎明建材市場，“繞開大道走兩廂”，走社區(qū)化道路，以社區(qū)為營，步步進(jìn)逼，這就是永輝奉行的進(jìn)攻策略?，F(xiàn)在，市中心和各主要商業(yè)區(qū)都是寸土寸金，經(jīng)營成本太高，為保住自身的價格優(yōu)勢，永輝選址在市場空白點(diǎn)的西二環(huán)、白馬路、新興開發(fā)區(qū)及郊區(qū)等，見縫插針，占領(lǐng)市場制高點(diǎn)。正是由于選址在城鄉(xiāng)結(jié)合部，永輝黎明超市才能占地1萬平方米；也只有在居民區(qū)安家落戶，永輝才能得到社區(qū)居民的青睞，在福州零售業(yè)中站穩(wěn)腳跟。  

　?。ㄋ模┌l(fā)展方向定位及時：東擴(kuò)南移。永輝模式的成功也得益于它順應(yīng)了政府的發(fā)展導(dǎo)向，摸清了市民的生活需求。今年來，福州市政府提出了“東擴(kuò)南進(jìn)”的城市發(fā)展規(guī)劃和“建設(shè)大市場、發(fā)展大商貿(mào)，搞活大流通”的商貿(mào)工作思路與“東繁西雅、南雜北?！钡氖袌鲆?guī)劃思路，據(jù)此永輝將其下的農(nóng)貿(mào)超市開在了新興開發(fā)區(qū)與城鄉(xiāng)結(jié)合部。老百姓購物需要價廉，但更要求食品無污染，所以永輝堅(jiān)決保證貨架上所有的生鮮品都是無公害蔬菜、放心肉與鮮活的水產(chǎn)品，絕不為蠅頭小利坑蒙消費(fèi)者，真正讓顧客買得舒心、吃的放心?！笆濉逼陂g，福州市將把目前的70多個農(nóng)貿(mào)市場逐步超市化，在這方面永輝模式無疑又符合了“農(nóng)改超”的趨勢?！绊憫?yīng)政府號召，杜絕餐桌污染，改善社區(qū)生活，建設(shè)放心市場”，也就是這樣的發(fā)展定位，才能使永輝穩(wěn)步擴(kuò)張、發(fā)展壯大。 

　　二、先進(jìn)的物流配送體系  

　　在永輝購物，你會發(fā)現(xiàn)這里的東西特別便宜，甚至比Metro等外來大賣場實(shí)惠。這與其市場交易費(fèi)用的節(jié)約是分不開的。永輝連鎖超市建立了自己的配送中心（位于鼓樓區(qū)），將分散的重復(fù)交易集中于一個部門完成，使“各分店——諸多供應(yīng)商”的復(fù)雜關(guān)系，變?yōu)椤芭渌椭行摹?yīng)商”的關(guān)系；各分店間的外部關(guān)系也變?yōu)檫B鎖企業(yè)內(nèi)部之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。這樣，就大大提高了每次交易的效率，減少治理結(jié)構(gòu)的成本和市場交易成本；通過縱向一體化把交易活動“內(nèi)化”，以降低超市交易費(fèi)用，提升規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。目前，永輝的14家超市每天將要貨計(jì)劃向配送中心匯總，由配送中心向供應(yīng)商進(jìn)貨，變傳統(tǒng)的“廠家——經(jīng)銷商——零售商——消費(fèi)者”的長渠道為“廠家——永輝——消費(fèi)者”這樣的短渠道，擠掉了傳統(tǒng)批發(fā)商或經(jīng)銷商的水分，降低了流通成本。據(jù)析，永輝生鮮超市經(jīng)營的農(nóng)產(chǎn)品95%以上采購本地產(chǎn)品，以蔬菜類為例，除部分銷售量教少的商品（如反季節(jié)蔬菜、洋水果）向本地批發(fā)市場進(jìn)貨外，大量商品直接從產(chǎn)地采購，六鳳洲蔬菜基地就是與永輝超市結(jié)盟的產(chǎn)地之一。此外，建新蔬菜基地，北峰無公害蔬菜基地以及閩侯、長樂、平潭、古田、霞浦、東山等地的蔬菜、水果、菌產(chǎn)品和冰、活鮮基地也都是采購員常跑的地方。據(jù)市場部經(jīng)理林建華介紹，由于直接從產(chǎn)地進(jìn)貨，縮減了中間環(huán)節(jié)，永輝得以壓低銷售成本。以大白菜為例，2月23日的產(chǎn)地采購價為0.24元/公斤，批發(fā)價為0.36元/公斤，差價為0.12元/公斤，在微利經(jīng)營的前提下，約有0.10元讓利給消費(fèi)者。  

　　總經(jīng)理張軒松透露，目前永輝超市的商品雖然多數(shù)是從產(chǎn)地直接配送到市場，但由于沒有基地化，還有很多珍稀的新品種、國外引進(jìn)的新產(chǎn)品，不能很快進(jìn)入超市。接下來，永輝將通過網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張，掌握終端市場，直接從產(chǎn)地化走向基地化，通過建立自己的基地，生產(chǎn)更多更好的時令產(chǎn)品和市場稀有的生鮮食品，進(jìn)一步提高超市的吸引力。  

　　目前，永輝已建立起自己的食品中心加工廠，生產(chǎn)白粿、面條、年糕、豆腐等，從源頭上規(guī)范生產(chǎn)，保證食品衛(wèi)生。同時，建立了永輝自己的蔬菜、養(yǎng)殖基地和糧制品加工廠，這樣，永輝可以把市場需求信息及時傳送到基地，及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，更好滿足消費(fèi)需求，可以說，自產(chǎn)自銷的舉措“革了傳統(tǒng)渠道的命”，既解決了傳統(tǒng)的供貨商“接受反饋信息——產(chǎn)品上市”所造成的時滯性問題，又減少了市場專用性所產(chǎn)生的機(jī)會主義問題。以多角化戰(zhàn)略經(jīng)營，一定程度上降低了永輝的經(jīng)營風(fēng)險，并且由于配送中心購貨批量大，在與供貨商談判時占有絕對優(yōu)勢，不僅可以取得數(shù)量折扣，減少各門店談判、簽約等方面的交易費(fèi)用和履約費(fèi)用的支出，而且可使供貨商不敢貿(mào)然提供偽劣商品，商品質(zhì)量得到有效控制，也有利于建立永輝自身的品牌，降低產(chǎn)品成本。在永輝超市，你會發(fā)現(xiàn)這里的蔬菜一般比農(nóng)貿(mào)市場便宜了15%至20%，有的種類甚至便宜了一半以上。正是質(zhì)優(yōu)價廉的商品，使得永輝贏得了福州市民的青睞，出現(xiàn)生意紅紅火火的場面。永輝蔬菜架平均每天要補(bǔ)貨3~4次，幕后按這套標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)貨程序每人都在進(jìn)行，蔬菜、水果、活鮮、冰鮮一車車運(yùn)來，檢測、上架，馬不停蹄，據(jù)介紹，永輝僅4家生鮮超市平均每天就可銷出蔬菜近50噸，水果近40噸，活鮮近10噸。生意做大之后，不少產(chǎn)地都主動送貨上門。  

　　三、科學(xué)高效的管理體制  

　　永輝采取直線職能制的組織方式進(jìn)行操作，管理層不會龐大，管理扁平化，上下層不多，從而使信息能夠快速、便捷地上下傳達(dá)。各店長對自己的分店負(fù)責(zé)，具有較高的決定權(quán)，并向總經(jīng)理負(fù)責(zé)；總經(jīng)理基本上每天到各店巡視一個小時，他只需要管理好這十幾個店長就可以了，這樣，總部對分店的管理就變得簡單、高效。并且，永輝根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)及精簡的要求來設(shè)立分店的組織結(jié)構(gòu)，目前僅設(shè)一個由總部負(fù)責(zé)的物流配送中心，各分店設(shè)人力資源部、管理部、市場部以及超市部（包括生鮮部、服裝日配品部）和前臺（收銀處、寄包處、客戶服務(wù)受理處等）。同時，永輝大量使用了廠家的促銷人員，這樣，機(jī)構(gòu)的精減、員工數(shù)量的合理控制，有利于提高運(yùn)作效率、降低管理成本。

　　為避免重蹈華榕連鎖“形似神不似”的覆轍，永輝目前只開直營店，進(jìn)一步推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，使各分店保持統(tǒng)一風(fēng)格，實(shí)現(xiàn)總部與分店的“大一統(tǒng)”。實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化操作是永輝的發(fā)展目標(biāo)，各門店的開設(shè)、店容店貌的設(shè)計(jì)、經(jīng)營方式、商品陳列操作規(guī)程，都由總部統(tǒng)一制定，每開一家新店，店員都要經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)，其中有不少是從舊店凋來的員工，通過以老帶新，互補(bǔ)調(diào)整，把已成熟的分店的經(jīng)營模式帶到新店，使新店盡快步入發(fā)展軌道，實(shí)現(xiàn)與舊店的統(tǒng)一。  

　　通過這種標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的建設(shè)，使總部與分店的協(xié)調(diào)更加有力，達(dá)到資源的開發(fā)和管理。目前永輝只是一個地域性超市，故其招聘的員工基本上都是土生土長的福州人，因?yàn)樗麄兪煜じＶ萑说纳盍?xí)慣與需求，更熟悉本土化運(yùn)作。目前，永輝共有近1000名員工，大都是從國有流通部門招聘的熟練工人，而專業(yè)技術(shù)人員則多是從傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場高薪聘請的長期從事批發(fā)業(yè)務(wù)的專業(yè)人員。永輝致力于對員工素質(zhì)及技能的培訓(xùn)，通過制定《永輝員工培訓(xùn)手冊》，對員工統(tǒng)一進(jìn)行定期、不定期的培訓(xùn)和現(xiàn)場指導(dǎo)，據(jù)悉，永輝員工培訓(xùn)學(xué)校即將成立，讓員工不斷提高素質(zhì)，是永輝辦培訓(xùn)學(xué)校的目的。對中層管理人員，永輝則要求他們在自己的市場里實(shí)地學(xué)習(xí)專業(yè)知識，先當(dāng)好一名技術(shù)型員工，而后才能上崗參與管理；在高層領(lǐng)導(dǎo)人員中，實(shí)行股份制，增強(qiáng)人才的主人翁意識。  

　　為避免出現(xiàn)象華榕一樣的財(cái)務(wù)危機(jī)及供應(yīng)商追款問題，永輝樹立了市場經(jīng)濟(jì)下零售業(yè)誠信的形象。永輝用自己的資金經(jīng)營，對供貨商講求信義，與供貨商十天結(jié)一次款，其中，農(nóng)副產(chǎn)品均是當(dāng)天結(jié)算，日配品逢十結(jié)算，并以現(xiàn)金付款合作尋求雙贏。這樣做，既降低了自己的意外風(fēng)險，也減少了供貨商的風(fēng)險。張軒松自豪地說：“作為本土企業(yè)，我們與供貨商的關(guān)系是建立在良好的信譽(yù)之上的，有多少錢就辦多少事，不搞盲目擴(kuò)張，不把資金的壓力轉(zhuǎn)嫁給供貨商。在永輝，所有貨架上的東西都是掏我們的口袋里的錢買來的。”這就是張軒松一直強(qiáng)調(diào)的經(jīng)營理念：“自己必須做經(jīng)營者。用自己的資金去經(jīng)營自己的企業(yè)，而不是用供貨商的資金盲目擴(kuò)張。”張軒松認(rèn)為，不良的商業(yè)運(yùn)作體系，已經(jīng)導(dǎo)致了無數(shù)的企業(yè)崩潰，前車之鑒必須吸取。只有自己的口袋里有充足的資金，才能去談擴(kuò)張。正是誠信使永輝在供貨商中樹立了良好的形象，引來供貨商紛紛上門合作。  

　　四、完善的硬件設(shè)施及服務(wù)體系  

　　傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場既臟又亂，買菜就得輪番侃價，頗費(fèi)口舌，各個攤位又各自為政，分散經(jīng)營，難搞促銷活動，還有不少黑心小販短斤少兩，經(jīng)營注水豬肉和浸過福爾馬林的海鮮等，欺詐消費(fèi)者。而永輝則推崇誠信、和諧，實(shí)行統(tǒng)一采購，統(tǒng)一服務(wù)，“天天平價，始終如一”，清除餐桌污染，建設(shè)放心市場，以薄利潤、多銷售的經(jīng)營方式，讓利于顧客，為前來購物的顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的凈菜、凈肉、凈水產(chǎn)品，還有基本加工好的盤菜，扮演了家庭保姆的角色。喜歡“斤斤計(jì)較”的家庭主婦們在永輝超市，還可以享受到許多洋超市所無法提供的額外服務(wù)，例如蔬菜可以一片一片挑去爛菜葉，買肉可以象在農(nóng)貿(mào)市場里那樣只買所需部位，買魚還可以免費(fèi)剖殺等，深知福州人飲食習(xí)慣的永輝超市還特邀名廚，現(xiàn)做熟食及各色福州傳統(tǒng)小吃，如魚丸、肉包等，口味正宗，很有福州特色，自然也就贏得了福州市民的心，永輝超市變農(nóng)貿(mào)市場惡劣的購物環(huán)境為有音樂、空調(diào)通風(fēng)的購物環(huán)境，實(shí)行開架自選，一站購全，統(tǒng)一結(jié)算，為居民購物提供便捷服務(wù)，每到周末，更是不失時機(jī)地大力推出各種特價商品，掀起陣陣熱購潮，特價促銷的實(shí)惠也令眾多顧客無暇他顧。  

　　永輝以“為顧客提供優(yōu)質(zhì)的商品和滿意的服務(wù)，同時全力促銷商品”為自身職責(zé)，針對不同商品的特點(diǎn)，將貨架詳細(xì)區(qū)分為上段、黃金段、下段，將商品劃分為新產(chǎn)品、季節(jié)性產(chǎn)品、促銷商品、推薦商品、滯銷產(chǎn)品，進(jìn)行路售陳列、端頭陳列等，明碼標(biāo)價，并經(jīng)常更換商品的端頭（一般以一星期為一個周期），讓顧客感覺到商品的新鮮感，從而提高銷量。永輝強(qiáng)調(diào)微笑服務(wù)，大量使用了產(chǎn)家的促銷人員充當(dāng)了導(dǎo)購小姐，熱情、細(xì)致的為顧客介紹他們所需要的產(chǎn)品。而且，永輝“門檻低”，對各層次的顧客都敞開大門，歡迎他們隨時進(jìn)店、隨時購物，并為消費(fèi)者提供完善的售后服務(wù)，不滿意的貨品可隨時退換，解除了顧客的后顧之憂，從而在消費(fèi)者心目中樹立一種誠信的形象。  

　　永輝的不斷創(chuàng)新、強(qiáng)化管理、講求誠信，使之得以在激烈的競爭中脫穎而出，成功地演繹了令人驚嘆的“永輝模式”，讓國人看到了民族商業(yè)資本的希望與活力。它告訴我們：在這場重新洗牌的大格局中，本土零售業(yè)如果能夠準(zhǔn)確定位，借鑒先進(jìn)經(jīng)營理念，同樣能夠在洋超市咄咄逼人的攻勢面前找到立足的根本，我們的民族資本仍然可以“與狼共舞”，笑傲商戰(zhàn)。

    （蔡勇志  黃星）