4年后，憑借對供應鏈知識的系統掌握和對消費品企業的深刻理解，他被IBM招募至業務咨詢服務部門，彼時該部門在中國尚無一單生意，如此一做就是12年。

    當時正值IBM的轉型時期—郭士納入主IBM后，提出了重要的復興目標：不但要成為業內最大的服務商，而且還要成為業內最有影響力的服務商。郭士納曾說：“在未來的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案以及能將技術整合到一個企業流程中的公司。芯片速度、軟件版本、專有系統以及其他類似的東西都會衰亡，信息技術產業也將變成以服務為主導的產業，而不是以技術為主導的產業。”

    正是在這一背景下，更了解企業和供應鏈的李建波被IBM寄予厚望。他當時的工作地點在廣州，但實際做業務的僅他一人。除了要完善團隊，他還需要熟悉如何“接單”。當時，很多客戶并不了解IBM的業務內容和范圍，雪上加霜的是IBM完全沒有價格優勢，李不得不直面低價競爭者。

    一切從無到有。29歲的李建波開始背負真正的業績壓力。那時候，他白天很少有時間伏案辦公，只有晚上才能處理郵件，撰寫方案，每天都是夜里一兩點休息。即使如此，高強度的工作也并不意味著勝算。1999年，有一次在上海參加花王競標，李建波的團隊表現優異。當時客戶對方案的某一處并不理解，李立即飛去上海解釋。從客戶辦公室離開后，他又直接飛回廣州繼續當天的工作。本以為穩操勝券的他最終卻慘遭打擊—競爭對手德勤最終摘得花王項目。“后來才知道，客戶是全球采購，總部最后選了日本德勤，當時非常沮喪，但今天看來這都正常，決定勝負的影響因素很多且不可控。”李回憶說。

    經歷風雨歷練之后，他漸漸成為經驗豐富的“勝負師”，他領導的部門業績規模最終整整翻了十倍，而且一旦贏得客戶，幾乎從未丟單過。在所有客戶當中，他尤其偏愛跑民營企業。因為“民企更具企業家精神，盤子大，決策鏈條短，反應速度快。”

    他很快升任IBM大中華區合伙人，職業前景一片光明。但在眾人訝異的目光中，2011年1月，身為IBM大中華區合伙人兼IBM業務咨詢服務事業部工商企業群大中華區總經理的李建波最終選擇辭職。他只身前往福州，在永輝開始其新征程。“合伙人的職位本可以做到退休，但我從準備到真正從IBM離職，前后只花了2個月，我的夢想就是有朝一日把一個企業做成真正的世界500強，并且陪著這個企業一起成長。”李建波說。

    彼時永輝剛在國內A股上市，業內對其生鮮模式雖然看好，可對其能否在全國復制莫衷一是。很多人認為隨著人力、物流等成本的提高，傳統零售行業將步入微利時代。此外，電子商務對傳統渠道沖擊巨大，傳統零售業若要應戰需要花費巨大的投入，并面臨嚴峻的短期業績壓力。李建波所面臨的變數還不限于此—團隊快速擴張的欲望、董事會對精細化管理的期許、經濟增速放緩……這些都是做事的阻礙，但他并不諱言野心，因為在他看來，無論是行業還是企業本身，永輝都具備成為世界500強的潛力。“我在IBM一直背業績，也不懼壓力，當時唯一的擔心就是能否順利融入永輝，與董事會建立信任，讓我放手去做。”

    李建波最終選擇的破局思路是“長跑”。“這幾年最大的收獲是沒有太過頻繁的換工作。職業生涯是一種長跑，千萬不要以短跑的速度去看待長跑。”李解釋說。

    深耕

    李建波為永輝殫精竭慮打造的標簽是被業內視作畏途的生鮮。“為什么說生鮮是賣場當中最難的部分？”上海尚益咨詢總經理、零售行業資深專家胡春才對《環球企業家》說，“很簡單，你把食品擺到貨架上放一個月沒關系。但是生鮮擺上去，一兩個小時后，立刻就不鮮了，這就是損耗。”因為在生鮮這一品類，賣場向供應商下單，看到的是一級品，但到門店可能就會爛掉一半，貨品的儲存和管理對經營者來說挑戰非常大。

    然而，對于零售行業的后進生永輝而言，對標沃爾瑪這樣的國際巨頭做全球采購，它的優勢并不明顯，為此，永輝創始人張軒寧、張軒松兄弟希望用賣場的“痛點”生鮮另辟蹊徑。雖然生鮮業務毛利率只有12％，在賣場諸多業務板塊中最低，但張氏兄弟仍堅信“永輝模式”能夠成功，即以生鮮為主，帶動食品用品和服裝業務的銷售。這一策略頗為有效，迅速幫助永輝在2009年營業額突破100億。

    “激情是職業發展核心關鍵詞。”李建波如是評價張氏兄弟。在他看來，永輝兩位創始人格局很大，對未來敢設想，也懂分享，對永輝的定位也很精準—做服務性平臺。”李建波從事咨詢行業十余年，見過的業內大佬不計其數，2008年，他第一次接觸永輝就印象頗佳，對張氏兄弟的評價也很高。“一兩次訪談并不能真正了解他們，但他們在公司建立了非常好的分享機制，行為更能說明問題。”李說。

    作為空降兵，李建波第一個需要適應的是永輝的文化。外企強大的后臺系統使得員工管理自下而上，每個人都能在制度約束下不斷挑戰自我，而新型民企在這方面的成長空間還很大，后者必須系統性改造員工的工作模式和激勵機制，而一旦停滯，就會止步不前。例如永輝每年在全國所開新店若想要超過50家，單憑50個店長的能力，擴張就很難把控，所以必須要在后臺發力。

    系統性的后臺建設正是李建波的強項。李從供應鏈條、數據挖掘與開發、人力政策、財務管控等方面對業務進行梳理，幫助店長聚焦在門店前端的衛生、服務、陳列、商品、消費者服務，甚至是價簽這樣的細節上。
     

    

    組圖：2014年，永輝計劃在全國新開60家店，夢想進入500億俱樂部，鎖定“連鎖超市第一陣營”的位置

    他相信系統的力量。“我們需要一個全能的店長？還是一個穩健的系統，永輝更青睞后者。”李說。初來乍到時，他曾走過彎路。因為外企的機制是“Topdown”，一個目標各自認領，每個人抓自己的業務，而在年終會進行KPI考核。但這種機制在零售行業管理當中根本行不通，任務分發下去，店面和區域往往完成不了。李建波漸漸意識到必須與激勵機制掛鉤，才能充分調動員工的積極性。他大幅提升基礎員工的薪水，例如在福建永輝超市黎明店的收銀員收入大約在3800元，這在零售行業具有較高的競爭力。

    “精細化管理的核心永遠是人。管理者不是警察，要當輔導員。人的態度與執行力是精細化管理的考核標準。”李建波說。《中國連鎖零售企業經營狀況分析報告》顯示人力成本的增長速度已經超過了房租。例如2012年，在我國大型超市店鋪成本中，工資占總成本費用比率在4.5％，而房租占比3.5％，而這兩個數字在2011年還分別是4.1％和3.4％。李建波認為破題的關鍵在于通過人的精細化的管理提升單店的盈利能力。

    提升績效的另一個核心是工具和方法。永輝加大了針對顧客消費行為、客群分析、對照營銷等系統分析。今年1月，永輝已經通過“永輝微店”的APP，開始在福州的8家店進行內測，嘗試實現移動終端線上訂購、支付、超市門店線下提貨、會員積分管理和店面促銷信息推送等功能。

    李建波還在永輝內部開發了各種工具來幫助店長了解店面和市場。例如永輝的每個科長和店長手里都有一頁前日銷售數據信息表。在這份表格中，每個品類在各大區店面的銷售情況均可一覽無余，比如進入12月，氣溫降低，福州永輝黎明店就對內蒙羊肉進行了促銷，而豬肉部分的銷售份額明顯下跌。在表格中，門店管理者還可以明顯看出這兩個商品在其他店的銷售數據差異情況。這些簡單有效的工具能夠起到很好的提示作用，使得店面人員的工作更加省心。”

    他認為只有管理好人，才能管理好零售店面—店面運營幾乎全是瑣事，一旦松懈，就會影響門店的坪效比。例如一個香蕉的陳列可能就有五種規則，平時多長時間補一次貨，是不是需要促銷員“叫賣”，周末和平時的陳列方式如何形成差異，這些都大有講究。

    為了運營好店面，李建波親自培訓儲備店長—永輝一個賣場通常擁有超過300名員工，營業額約為2至3億元，這幾乎相當于一個中型企業。他在永輝內部成立了“1933零售精英工程”，并在各大區和全國舉辦收銀員技能、計量技能、服裝技能等競賽活動，每年在此類項目上的投入都超過2500萬元。

    在李的力推下，截止去年7月，永輝的管理平臺ERP系統全部上線，二期信息化建設也開始啟動，在這一領域的累計投入也已超過1.3億元。這套系統可以記錄商品采購入庫到門店下單再到倉庫配貨轉出、進店的全過程。在永輝的倉庫中，分揀員每人手持一臺終端設備操縱電力叉車，在每個品類前停留幾乎不超過5秒鐘就能拿到需要的貨物，系統接收賣場的訂單后下發給倉庫，倉庫聯系上游的采購人員，而采購人員可以在第一時間內將商品信息和上車照片傳回系統。門店下單指令到達后，分揀員的終端就會響應，引領人工進行分揀。李建波最終希望能與上游供應商的后臺進行無縫對接，實現智能補貨。在永輝的福建倉庫，存貨周轉時間平均不超過10天，而業內平均要花費相當于永輝3倍的周轉時間。

    上述舉措的根本目的在于強化永輝的運營效率與準確定位。李建波將店面近45%員工投入到生鮮部門，永輝的生鮮貨架距離收銀臺也較近，生鮮區域也刻意營造出一種菜市場的購買氛圍，這些對于銷售提升也大有幫助。永輝的每家店面都有“民生蔬菜專區”，出售零利潤甚至負利潤的蔬菜商品。這些蔬菜被碼放的整整齊齊，即使無利可圖，永輝的供給也十足充足。李建波希望依靠此類產品吸引客流，并帶動其他食品、服裝等其他商品的消費。這一差異化策略成效顯著，永輝食品用品的銷售額從去年開始已經超躍生鮮業務，服裝業務今年預計銷售額也將突破25億元。

    生鮮也為周邊帶來的寶貴的客流。在全國超市大賣場排名當中，僅就單店客流人數而言，永輝長期名列前茅。而這一指標越來越被商業地產商所看重，這也成為永輝與業主談判的重要籌碼。“商業地產一般與超市大賣場簽約期限至少10年，所以房地產企業更看重巨大的客流量為周邊商業帶來的增長空間，只有如此，才能帶動周邊地價的提升。這也是國內大型商業地產越來越看重永輝的關鍵。”中國商業地產聯盟秘書長王永平對《環球企業家》說。李建波亦認為只有獲得商業地產商的信任，永輝才能有機會鎖定更多的核心地段。如此點力布局才能與時代方向吻合。而這正是支撐永輝高速成長的核心要素。

    站在這臺高速行駛的快車上，李建波已無法懈怠。他坦言每當站在門店，與大爺大媽們聊天，看著自家的商品買進賣出，就會感到“無比真實”。

    （作者 周蔓）