【導讀】2013年，

    蘇寧以犧牲市場規模和大把利潤為代價換取了率先全面轉型云商模式的先機；

    大潤發掌舵人黃明端以二次創業的心態高調推出了飛牛網；

    永輝超市在開通微店同時發力門店拓展，去年新增門店39家；

    銀泰百貨更是全面與阿里展開合作，打造線上線下融合的平臺。

    在公布年報的連鎖零售業上市公司中，上述幾家企業的動向，在一定程度上也代表了連鎖零售業2013年的轉型方向，或是自力更生觸電、或是借助電商尋求融合、或是堅守創新實體陣地。

    截至4月15日，至少已有70家連鎖零售業上市公司發布2013年企業年報。在觸電方面，包括更多的非上市實體零售公司在內，傳統零售業正在形成積極轉型與創新實體商業價值的兩大陣營。

    超市業態：大潤發VS永輝

    與當年大潤發蟄伏的創業期不同，去年在創立電商業務“飛牛網”伊始，飛牛網掌舵人黃明端就高調的宣稱，將再造一個網上的大潤發，今年1月正式上線后，在不到一個月時間內，會員數量突破30萬，銷售達1000萬元。

    “有大潤發，所以現在飛牛網還可以做，如果沒有大潤發，飛牛網可能就做不起來了。第一，飛牛網就沒有那么多供應商的資源；第二，沒有大潤發支持，飛牛網不可能燒這么多錢。做電商，確實是需要燒錢的。大潤發的信譽度，也讓飛牛網得到了更多的支持。”在談到飛牛網的創建時，黃明端表示，可以說大潤發的資源為飛牛網的誕生打下了良好的基礎。

    高鑫零售年報顯示，2013年該公司實現營收839.58億元，同比增長10.6%，利潤29.42億元，同比增長16.1%。有業內人士分析，之所以能高調自主涉足電商領域，與大潤發多年在供應鏈、網點、顧客等方面積累起來的資源是分不開的。

    對于目前飛牛網經營的難點，黃明端坦言一個是引流的問題，一個是技術的問題。“遇到這兩個問題，我反而很開心，因為越困難的事情越值得去做，要跨入電商這個門檻不容易，還好我們已經跨進來了。”

    但是，這些并沒有影響到黃明端做電商的信心，“飛牛網的目標是五年內在行業做到前三。”

    在面對電商迅猛發展以及示好線下企業的誘惑面前，永輝超市則以堅守實體零售、創新經營模式的思路詮釋著實體零售商的價值。

    永輝超市2013年年報顯示，該公司期內實現收入305.43億元，同比增長23.72％；歸屬于上市公司股東的凈利7.21億元，同比增長43.51％。未來三年計劃年均開店60家以上，三年之內新開不超過200家，門店總數保持在500家左右。

    近幾年來成本的高企已經成為阻礙整個行業經營效益的重要因素，利潤下滑、虧損、市場收縮現象等越來越多的出現。對于永輝超市凈利潤的較高增幅，其財報中是這樣描述的，這得益于其成本控制能力。

    財報顯示，2013年永輝超市銷售+管理費用率同比下降0.2個百分點至15.89％，其中占比最大的人工費率首次下降，降0.18個百分點、租金費率下降0.16個百分點。永輝超市轉租收入同比增長65％，覆蓋租金比例39％，兩者很大程度上緩解了公司剛性成本壓力。

    此外，永輝超市的精細化管理也提升了績效。加大了針對顧客消費行為、客群分析、對照營銷等系統分析。在供應鏈方面，永輝超市與供應商的合作進一步升級，提升了供應鏈的效率。

    從存貨周轉天數也可以看出，2013年永輝在品類及供應商資源的精細化管理上成效顯著，存貨周轉天數同比下降2.4天至45.4天，其中生鮮10.6天、食品用品60天、服裝208天，同比均有不同幅度的改善。

    百貨業態：銀泰商業VS伊藤洋華堂

    百貨業態中，與電商走的較近的有王府井百貨、天虹商場等，但是，與銀泰商業的大手筆轉型相比，或許上述企業只是在電商領域的淺嘗。

    或許是旗下的銀泰網不足以展示銀泰商業涉足線上領域的雄心，在去年與阿里初步聯手的基礎上，銀泰商業今年月與阿里共同宣布組建合資公司，兩者聯手打通線上線下的商業體系。

    在評價與阿里線上線下戰略合作的價值時，銀泰商業集團CEO陳曉東表示，“商業要以客為先，客人是在變化的，所以我們也要變化，我們必須擁抱電商，我們要改變自己甚至否定自己，尋找新方向。截至2013年底，銀泰商業共經營36家門店，包括28家百貨店及8家購物中心。雙方此次成立的合資公司中會集合各自的核心人才，共享會員、貨品、營銷、支付資源，今后我們還擬將銀泰網納入到合資公司內。”

    3月25日，銀泰商業發布了2013年年報，報告期內該公司共實現銷售額約156.92億元，較去年增長12.6％；營業收入總額增至45.1億元，同比增長15.4％；母公司擁有人應占利潤增至10.65億元，同比增長9.5％。

    在財報分析中有如此描述，公司銷售額增長主要是由于同店銷售增長約8.0％，同時包括在2012年及2013年開設的新店的銷售表現所致；在租金收入方面，銀泰商業2013年的收入增加21.2％至3.5億元。上升主要由于更有效地使用租賃面積及于2013年及2012年新開設門店增加了可租賃面積所致。

    在門店擴充方面，截至2013年12月31日，集團經營和管理合共30家百貨店及6個購物中心，總建筑面積達177.4萬平方米。

    可以看出，銀泰商業的轉型也是建立在其實體業務良性發展的基礎上的。

    在實體零售業，百貨是受電商沖擊較為明顯的一個業態，但是，并不意味著百貨企業非觸網無出路。正如業內人士所言，實體零售業目前的困境主要是由于自身沒做好而造成的，只要我們在采購模式、經營管理上下足功夫，研究顧客，實體零售還是市場主導。

    在這方面，伊藤洋華堂雖然沒有在華上市，沒有公開發布的財務數據，但是，這家企業依然能夠代表著目前市場情況下，實體百貨企業發展的一個方向——從創造一位顧客開始堅守商業本質。

    伊藤洋華堂中國區董事長三枝富博認為，零售門店的經營就是人與人之間的交互，是充滿人情味的，門店不僅是銷售商品的體驗場地，更是社交場所以及情感交流地，現在電商也許成長很快，但零售的未來絕對不會完全是電商的天下，至少會有40%至50%是實體店的。

    以伊藤洋華堂的雙楠店為例，這個在2013年做到伊藤洋華堂全球單店銷售冠軍的門店，三枝富博卻選擇“從零開始”，進行為期三個月的分樓層改裝、調整。他認為如果按現在的門店環境，也許去年、今年、明年都能做到單店銷量排名第一，但三五年之后肯定會降下來。因此他要把雙楠店改造得更具幸福感，給顧客更加舒適的購物環境。

    家電業態：蘇寧VS國美

    在家電業態中，在面臨電商沖擊的戰略方向抉擇中，蘇寧和國美終于分道揚鑣，走向了不同的發展模式。

    3月29日，蘇寧云商發布的2013年年報顯示，去年實現營業收入1052.9億元，同比增長7.05％；歸屬上市公司股東凈利潤為3.71億元，同比上一年的26.76億元下降86.11％，這一凈利降幅創下了其成立以來最大降幅。

    對此，蘇寧方面早有吹風，2013年是戰略轉型調整期，2014年為“戰略執行年”，基于長期戰略的夯實，在物流建設、IT研發、自建店以及戰略投資收購等方面仍需要持續加大投入，資金需求量仍較大，而新的盈利能力形成、盈利模式拓展還需要一個過程。

    截至2013年年末，蘇寧在大陸地區擁有連鎖店面1585家，其中常規店（旗艦店、中心店、社區店）1495家，縣鎮店76家，樂購仕店12家，紅孩子店面2家。

    實際上，與高鑫零售、步步高、銀泰商業等這些同樣在轉型道路上表現積極的零售企業相比，蘇寧云商的轉型一方面是跨度更大，另一方面，也使企業傳統的業務受到了明顯的影響，比如市場占有率的增長放緩甚至下滑，凈利潤的大幅下滑等。而這些問題，在以上幾家上市公司中并沒有出現，相反在進軍電商領域的過程中，使得其原有業務也實現了良性增長。

    另外，在與其老對手國美電器的對比中，蘇寧在大跨度的轉型中難免出現操之過急現象，也更襯托出了國美電器在近年來回歸商業本質的扎實經營的心態。

    在3月21日國美電器公布的2013年財報中顯示，2013年全年銷售收入達到564.01億元，同比增長10.4%；母公司擁有者應占利潤達8.92億元，同比增長222.5%。報告期內，集團綜合毛利率回歸18.4%的高水平。

    國美電器稱，2014年集團制定了“開放型全渠道零售商”戰略。該戰略的核心是在供應鏈方面，將原只為自身渠道服務的封閉式供應鏈平臺，升級為向社會開放的供應鏈平臺，該平臺不僅滿足線上線下的自營需求，同時滿足其他社會化渠道的需求。

    （記者：劉朝龍）