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永輝不缺籌碼
發(fā)布時(shí)間:2021-07-13 | 信息來源:靈獸
永輝的倉(cāng)儲(chǔ)店業(yè)態(tài),也并非大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型的盡頭。它最大的可能也是成為其轉(zhuǎn)型過程中的一種過渡業(yè)態(tài)。



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如何將一家門店的銷售額提升 10 倍以上?

永輝用其首家倉(cāng)儲(chǔ)超市——福州奧體店給出了一個(gè)答案:這家 1.1 萬余平米的門店于 2015 年 9 月開業(yè),但此前經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不理想。在今年 3 月 10 日停業(yè)改造后,5 月 1 日,其作為永輝全國(guó)首家倉(cāng)儲(chǔ)店亮相。

兩個(gè)月下來,門店重?zé)ㄉ鷻C(jī),上月的銷售突破 2000 萬元,相較以前月銷售 200 多萬元,翻了 10 多倍。

這樣的業(yè)績(jī)變化,尤其是在實(shí)體店承壓嚴(yán)峻的當(dāng)下,不僅是外界,永輝福州奧體店的不少員工也沒有想過。

至少?gòu)哪壳皝砜矗垒x將這家店改成倉(cāng)儲(chǔ)店,頗具成效。

對(duì)于一季度營(yíng)收下滑的永輝來說,門店調(diào)整后的業(yè)績(jī)上揚(yáng),是最好不過的提升士氣之舉。


2021 年一季度,永輝營(yíng)收 263.34 億元,同比下降 9.99%。盡管與同行 20% 甚至更高的下滑相比已經(jīng)算好,但行業(yè)仍小有波瀾,因?yàn)椋绻B供應(yīng)鏈最好的中國(guó)零售企業(yè)也避免不了業(yè)績(jī)的下跌,什么時(shí)候?qū)嶓w零售才能重見燦爛的陽光?
顯然,這個(gè)階段不會(huì)太短,二季度仍然處于承壓狀態(tài),但也不會(huì)過于漫長(zhǎng)。

沒有誰可以無視業(yè)績(jī)的下滑。所有人都知道,永輝一定會(huì)變,但估計(jì)少有人料到,其變化和力度之大,均來的如此之快。

目前,永輝的倉(cāng)儲(chǔ)店已在福州、成都、重慶、上海、深圳、北京、河南、安徽、貴陽多地開業(yè),兩個(gè)月的時(shí)間,數(shù)量達(dá)到了近 20 家。永輝相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《靈獸》,相較改造前,門店客流、銷售均取得明顯增長(zhǎng),相信三季度會(huì)在財(cái)務(wù)上有一些體現(xiàn)。

這些都還只是表象。對(duì)永輝來說,倉(cāng)儲(chǔ)店是一次業(yè)態(tài)的迭代,據(jù)說,倉(cāng)儲(chǔ)店由永輝董事長(zhǎng)張軒松主導(dǎo)測(cè)試," 是對(duì)內(nèi)部組織能力、供應(yīng)鏈能力、科技能力的一次主動(dòng)倒逼,更是永輝的一次自我革新。"

換句話說,這是永輝再造永輝的開幕序曲。


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與此前賣場(chǎng)的不同在于,永輝將門店倉(cāng)儲(chǔ)化,由原來的零售業(yè)務(wù)改成了批零兼營(yíng),采用工業(yè)貨架陳列、割箱陳列等方式,門店?duì)I業(yè)面積擴(kuò)大。

同時(shí),門店通道變寬,購(gòu)物環(huán)境更加寬敞,商品 SKU 精減至 6000 左右,主打民生量販商品。


一個(gè)簡(jiǎn)單的例子是,不同于其他倉(cāng)儲(chǔ)店的商品普遍大包裝讓中國(guó)消費(fèi)者 " 不買不行,買了吃不完 " 的頭疼問題,永輝倉(cāng)儲(chǔ)店既可整件、亦可單個(gè)購(gòu)買,即其號(hào)稱的 " 一件也是批發(fā)價(jià) "。


還有一點(diǎn),不收會(huì)員費(fèi)。

用永輝自己的話說,與其他倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店相比,永輝定位 " 民生倉(cāng)儲(chǔ)店 "," 家門口的倉(cāng)儲(chǔ)店 ",親民、有煙火氣是倉(cāng)儲(chǔ)店的一大特色。

顯然,降本增效是永輝將原有賣場(chǎng)調(diào)整為倉(cāng)儲(chǔ)店的出發(fā)點(diǎn)之一,倉(cāng)儲(chǔ)式的貨架與陳列,是顯性的可降低成本的方式;而 SKU 數(shù)的減少,有利于商品周轉(zhuǎn)速度及供應(yīng)鏈效率的整體提升。某種程度上說,永輝是自己給自己動(dòng)刀子—— 6000 余 SKU,表明一半以上的 SKU 數(shù)被砍掉,品類結(jié)構(gòu)上進(jìn)行大調(diào)整,意味著原有的供應(yīng)商體系會(huì)被重組。

從這個(gè)層面而言,永輝不只是在調(diào)整前端的賣場(chǎng),而是從運(yùn)營(yíng)端入手,開始對(duì)前后臺(tái)進(jìn)行重構(gòu)。這不是簡(jiǎn)單的業(yè)態(tài)調(diào)整,而是給經(jīng)營(yíng)模式和組織架構(gòu)動(dòng) " 大手術(shù) "。

當(dāng)然,手術(shù)剛剛開始,成效如何要從內(nèi)外兩點(diǎn)來看,內(nèi)部首先是得 " 主刀醫(yī)師 " 認(rèn)為手術(shù)成功;外部要看業(yè)績(jī),即市場(chǎng)和消費(fèi)者是否買賬。

而這兩點(diǎn),都還需要時(shí)間。



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盒馬的會(huì)員店在全國(guó)迅速推進(jìn),物美依托麥德龍開出了會(huì)員店,在北京,一家名叫 fudi 的會(huì)員店也與消費(fèi)者見面了,而更多的企業(yè)也蠢蠢欲動(dòng)——好象零售企業(yè)將 " 救命稻草 " 的希望都寄托在了會(huì)員店業(yè)態(tài)上。

作為會(huì)員店業(yè)態(tài)的資深玩家,山姆會(huì)員店在中國(guó)市場(chǎng)也繼續(xù)加快著開店的步伐,costco 同樣在四處簽址。

《靈獸》不只一次指出,中國(guó)消費(fèi)者目前對(duì)高品質(zhì)性價(jià)比和個(gè)性化商品的需求,導(dǎo)致這會(huì)員店市場(chǎng)在一線和少數(shù)二線城市已然成熟。然而,一擁而上的倉(cāng)促上馬會(huì)員店,大部分零售企業(yè)要對(duì)此保持足夠的清醒——會(huì)員店業(yè)態(tài)本身沒有問題,但市場(chǎng)和自身實(shí)力與資源匹配不足,只會(huì)適得其反。

從另一個(gè)角度而言,一些企業(yè)在會(huì)員店業(yè)態(tài)上與山姆這樣的老手硬碰硬,當(dāng)然是一種打法——但在缺乏會(huì)員店商品、運(yùn)營(yíng)、管理體系支撐的情況下,過于急迫地上馬這一業(yè)態(tài),提前暴露自己的真實(shí)意圖,也很難說是一種更好的戰(zhàn)術(shù)。

另外,中國(guó)經(jīng)濟(jì)的區(qū)域不平衡現(xiàn)象突出,會(huì)員店業(yè)尚遠(yuǎn)未達(dá)到可在國(guó)內(nèi)任何一地皆可生存的狀態(tài)——當(dāng)然,這一點(diǎn)也適用于永輝的倉(cāng)儲(chǔ)店。


顯然,行業(yè)明白人永輝比較通透地理解這一點(diǎn)。因此,在適應(yīng)變化的前提下,避開收費(fèi)制的束縛,只在倉(cāng)儲(chǔ)二字上做文章,更多地依托現(xiàn)有門店整改而不是盲目快速開新店——截至目前,只有 7 月 18 日即將出來的河南鞏義市豪布斯卡店為新開的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)態(tài)。


換句話說,這就是戰(zhàn)術(shù)上 " 你打你的,我打我的 ",在《靈獸》看來,這是因?yàn)橛垒x首先要滿足的,是其原有的到店顧客和線上顧客的需求,目前的 " 會(huì)員店收費(fèi)會(huì)員 " 用戶,并非其首要目標(biāo)。

應(yīng)該說,這一定位是清晰且接地氣的。

業(yè)績(jī)的下滑,除了被社區(qū)團(tuán)購(gòu)、生鮮電商、線上平臺(tái)等碎片化分流,一個(gè)很重要的原因,就是用戶的到店缺乏動(dòng)力,而實(shí)體零售企業(yè)的線上商品與服務(wù)能力又無法滿足用戶的需求。

在這樣的情況下,拋棄原有用戶而另辟蹊徑,再找到一群新的用戶?新入局會(huì)員店的企業(yè),選擇的是這條路,難度之高不必贅言,假以時(shí)日便可見到。

把原有用戶通過更務(wù)實(shí)的方式繼續(xù)引回來,更切合實(shí)際,即給顧客一個(gè)重新到店的理由(這個(gè)到店,是指門店和線上渠道全覆蓋)。

因?yàn)椋脩艟€上消費(fèi)的習(xí)慣不可逆,這一點(diǎn)零售企業(yè)已不需要再抱希望,未來的賣場(chǎng)必須具備提供線上服務(wù)的倉(cāng)的功能與屬性。

對(duì)于線下經(jīng)驗(yàn)豐富,線上能力也已較為完善的永輝來說,這并不一個(gè)無法解決的問題。比如,在運(yùn)營(yíng)模式上,永輝倉(cāng)儲(chǔ)店實(shí)現(xiàn)了 " 賣場(chǎng)、倉(cāng)庫、到家倉(cāng) " 三倉(cāng)合一,提升了到家業(yè)務(wù)商品的寬度,揀貨效率提高,缺貨率降低,前后場(chǎng)協(xié)調(diào)更加順暢,輻射半徑也從原來的 1~3 公里延伸到了 5~10 公里。

剩下的,就看如何與相同維度和不同維度的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們,比拼商品、服務(wù)和效率了。


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從倉(cāng)儲(chǔ)店推進(jìn)的速度來看,永輝高層的決心和中基層的執(zhí)行力可見一斑。

這一點(diǎn)在目前中國(guó)零售業(yè)中也是不多見的,大部分零售企業(yè)面前目前的困境,尚處于迷茫狀態(tài),要么不敢變,要么不知道怎么變。

但事實(shí)上,實(shí)體零售不變就是等死。線下零售,在未來的很長(zhǎng)一段時(shí)間里,不僅僅面臨的是被其他渠道分流的一種威脅,還有這一市場(chǎng)的增量空間見頂,廝殺將圍繞存量殘酷展開。

兩組數(shù)據(jù)可以佐證這一點(diǎn):

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示,線下零售額由 2014 年的 89.7% 持續(xù)下降至 2020 年的 70%,網(wǎng)上零售額占比已達(dá) 30%。而社區(qū)零售電商規(guī)模由 2016 年的 7137.1 億增至 2020 年的 2.49 萬億,線上滲透率由 2016 年的 7.6% 提高至 2020 年的 20.9%。

這個(gè)數(shù)據(jù)表明,實(shí)體零售原有的生鮮優(yōu)勢(shì)正在被逐步攻破,線下零售行業(yè)整體呈現(xiàn)逐步向線上轉(zhuǎn)移的發(fā)展趨勢(shì)。


另位一組數(shù)據(jù)是:如果以社會(huì)消費(fèi)品零售總額未來仍能保持年增長(zhǎng) 6% 的速度(顯然這個(gè)增長(zhǎng)預(yù)計(jì)有點(diǎn)樂觀),那么十年將在目前的基礎(chǔ)上增長(zhǎng) 1.79 倍,也就是 2020 年的 40 萬億,到 2030 年將達(dá)到 71.6 萬億。
而預(yù)計(jì) 2030 年零售業(yè)線上銷售占比將達(dá)到 45%~50%。即到 2030 年,線下 30 萬億會(huì)發(fā)展到 35.8 萬億,線上將從目前的 10 萬億增長(zhǎng)到 35.8 萬億。

也就是說,未來十年,線下消費(fèi)市場(chǎng)只有 5.8 萬億的增長(zhǎng)空間,更多的增量市場(chǎng),只能是在線上。如果不能重新定義業(yè)態(tài),不僅無法從存量中尋找機(jī)會(huì),更不可能從增量中找到更大的機(jī)會(huì)。

今年 5 月 20 日,在永輝超市 2020 年年度股東大會(huì)上,張軒松也曾表示,當(dāng)下零售市場(chǎng)已開始進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段。

對(duì)現(xiàn)階段而言,守住存量用戶,并在此基礎(chǔ)上盡可能拓展新的用戶,就是勝利。

永輝想要的應(yīng)該也是如此。其也坦承,做倉(cāng)儲(chǔ)店是在存量中做增量、進(jìn)一步盤活線下店的一次探索和創(chuàng)新。生鮮為重、批零兼營(yíng),線上線下結(jié)合,永輝希望通過倉(cāng)儲(chǔ)式業(yè)態(tài)把更多種類的商品以更優(yōu)惠的價(jià)格帶給門店周邊的社區(qū)居民,讓更多的家庭顧客到門店購(gòu)買日常所需的食品和商品。


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盡管大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)面臨挑戰(zhàn),調(diào)整需要下功夫,成效尚需時(shí)日。但客觀來看,永輝手上還有不少牌可打。

供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)首當(dāng)其沖。包括生鮮供應(yīng)鏈、食品用品供應(yīng)鏈、自有品牌發(fā)展,永輝在這方面的經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì),行業(yè)基本上都比較認(rèn)同。

物流方面,永輝也位居前列,根據(jù)其 2020 年年報(bào),物流中心配送范圍已覆蓋全國(guó) 29 個(gè)省市,總面積 63 萬平米。物流中心依據(jù)溫度帶進(jìn)行區(qū)分,其中常溫配送中心 ( 含中轉(zhuǎn)倉(cāng) ) 19 個(gè),定溫配送中心 ( 主要:蔬果、冷凍、冷藏商品 ) 14 個(gè)。

其次是線上能力。

通過在科技上的探索,永輝培養(yǎng)了一支成熟的線上團(tuán)隊(duì),以及較為扎實(shí)的數(shù)字化功底,實(shí)體零售企業(yè)在這方面純粹靠自己摸索出來的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),永輝都是最深刻的。

2020 年,永輝線上銷售額 ( 含到家與其他收入 ) 實(shí)現(xiàn)了百億規(guī)模的新突破,達(dá) 104.5 億元,同比增長(zhǎng) 198%,占主營(yíng)收入比重提升至 10%。

另一個(gè)數(shù)字是,截至 2020 年 12 月 31 日," 永輝生活 " 會(huì)員數(shù)已突破 4933 萬戶,新增總注冊(cè)用戶數(shù) 2830 萬戶。

而今年的 6.18~20 日三天,永輝線上平臺(tái) GMV 突破 2.5 億,訂單量突破 300 萬單,同比去年增長(zhǎng)超 100%。

這也表明,永輝線上到家業(yè)務(wù)的能力和市場(chǎng)規(guī)模均有所提升。



值得一提的還有數(shù)字化的科技轉(zhuǎn)型。根據(jù)其公開數(shù)據(jù),永輝現(xiàn)有超千人的技術(shù)隊(duì)伍,正在搭建中后臺(tái)等系統(tǒng)。這種人才結(jié)構(gòu)和投入規(guī)模甚至已經(jīng)超過了不少互聯(lián)網(wǎng)公司。張軒松也表示,永輝的科技轉(zhuǎn)型不僅僅是到家業(yè)務(wù),包含營(yíng)運(yùn)、中臺(tái)、后臺(tái)信息系統(tǒng)等,投入是長(zhǎng)期持續(xù)的。


顯然,倉(cāng)儲(chǔ)店業(yè)態(tài)是永輝自我變革中的一張新牌。

事實(shí)上,沒有人知道大賣場(chǎng)未來的轉(zhuǎn)型會(huì)以一種怎樣的終極業(yè)態(tài)呈現(xiàn),無論是永輝,還是盒馬這樣的創(chuàng)新型零售企業(yè)和大潤(rùn)發(fā)這樣依托阿里轉(zhuǎn)型的實(shí)體零售企業(yè),包括大部區(qū)域零售企業(yè),皆是如此。

因此,判斷一種業(yè)態(tài)變化利弊,可以遵循簡(jiǎn)單的幾方面:業(yè)績(jī)是否真正得到了提升,商品的差異化是否得到體現(xiàn),供應(yīng)鏈效率是否得到提高,消費(fèi)者體驗(yàn)是否加強(qiáng),賣場(chǎng)是否能夠更好地匹配新的購(gòu)物渠道和用戶的需求。

站在這樣一個(gè)維度,永輝的倉(cāng)儲(chǔ)店業(yè)態(tài),也并非大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型的盡頭。它最大的可能也是成為其轉(zhuǎn)型過程中的一種過渡業(yè)態(tài),不斷在市場(chǎng)打磨中改進(jìn)和迭代,并在不同區(qū)域中針對(duì)不同需求,呈現(xiàn)的方式也需要有所差異。

一如其自己所言," 永輝倉(cāng)儲(chǔ)店目前還處于前期探索階段,會(huì)持續(xù)優(yōu)化打磨,打造更高效的運(yùn)營(yíng)效率、高性價(jià)比的商品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。"

低迷的市場(chǎng)形勢(shì)太需要一個(gè)破局者來給行業(yè)以引導(dǎo)和信心。這樣的環(huán)境下,已過千店、營(yíng)收超過大潤(rùn)發(fā)、已成行業(yè)老大但同樣業(yè)績(jī)承壓的永輝,一舉一動(dòng)就會(huì)尤其受到關(guān)注。而自我革命,再造一個(gè)自己的過程,陣痛必然一路相隨。

道阻且長(zhǎng),變革無罪,永輝加油。
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