“銷售額超30億元”——這是伊利在永輝超市2021年全年的成績單，增速遠高于行業整體。
這一亮眼的數據，充分體現了永輝在快消品行業供應鏈效率的提高，更給快消品行業在商超渠道注入一劑強心針。近年來，整個零售行業面臨諸多變化，尤其是消費者的消費理念、態度和行為習慣發生了明顯變化，使品牌商距離消費者越來越遠——無法實地考察消費者需求。為了讓品牌商與消費者需求更緊密地連接在一起，6月10日，永輝啟動了第二屆“輝凡好物節”。這場大促是永輝針對近百家快消品牌和旗下自有品牌特別打造的，通過滿減、抽獎、線上線下聯動等，與伊利、寶潔、海天、可口可樂、簡愛、樂事等百余家消費品牌一起讓利消費者，永輝旗下自有品牌田趣、優頌、饞大獅、永輝農場也同期加入。
“活動作為永輝為合作伙伴提供的重要展示平臺，體現‘以客戶為中心’的宗旨。”永輝CEO李松峰表示。
永輝的目標遠不止于此，這場大促展現出了永輝零供關系變革的成果，也意味著永輝在供應鏈整合提效的改革中，向全渠道數字化零售企業的戰略目標又邁進一步。零售市場已進入存量時代。品牌工廠和經銷商，希望行業能夠進行一場大變革，改變過去傳統的銷售渠道面臨的問題。對于消費者來說，需要更好的購物體驗和更多的選擇。過去一年，面對疫情的反復、民眾消費疲軟、行業競爭加劇、社區團購沖擊，以及成本上升等諸多問題，連鎖商超面臨巨大經營壓力，行業一片蕭殺。永輝超市發布的2022年第一季度報告顯示，實現營業收入272.43億元，同比增長3.45%，環比2021年第四季度增長28.34%；歸母凈利潤為5.02億元，同比增長2053.54%。扣非后歸母凈利潤達6.28億元，同比增長263.07%。從收入構成來看，第一季度線上銷售額達40.4億元，同比增長9.9%，占比14.1%。去年開始，永輝線上業務穩步增長，2021年永輝線上實現銷售額131.3億元，同比增長25.6%，日均單量43.7萬單，占總收入比重為14.42%。2021年，永輝發布了新十年規劃，明確接下來將堅定科技永輝戰略，全力締造一個以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道科技零售企業——堅定進行全渠道數字化轉型，逐步推進“三個30%”的落地，即通過數字化手段，分別在坪效、人效、品效方面提升30%的效率。目前，全渠道業務戰略轉型已取得新進展。在倉配運營方面，永輝2022年第一季度的數據顯示，履約準時率大幅提升至95.6%以上，福建、川渝等核心地區的履約準時率更是高達96.0%，處于行業領先水平，履約成本也穩步降低。更關鍵的是，在節流方面，永輝超市的成績主要來自管理費用的下降。2021年，永輝超市的管理費用同比下降6%，到2022年一季度，管理費用的降幅則更為明顯，同比下降29.1%。經營管理效率顯著提升，主要是永輝推行門店數字化用工制度。對比投入使用全鏈路零售數字化系統后，永輝門店的平均用工人效提升24%，標桿門店提升比例高達50%。這幾項不錯數據的背后，是數字化供應鏈戰略發展和優化結構調整從組織變革到效率進階的階段性成果。組織架構升級后，永輝將供應商服務重要性提到高位，采購團隊積極進行角色轉換，對內作為品牌推薦官，積極服務門店，對外作為品牌代理商，強化與品牌商合作，聯合辦公，深度協同，全面打造高效、柔性、數字化的供應鏈。“輝凡好物節”舉辦的第二年，永輝超市積極探索消費者與品牌商的需求，以更積極、更年輕的心態迎接變化和消費環境。在這背后，正是永輝年輕化、扁平化、靈活化的組織架構的全域支撐。
如今，永輝在全國1000多家門店、近600個城市、10幾萬員工在這樣的組織架構下，上傳下達的效率和執行力都有所提高。
優化后的組織架構為永輝帶來了更大的規模效益和靈活變革的機制。去年年底，家樂福、盒馬、山姆三家倉儲會員店陷入“口水戰”，家樂福、盒馬共同斥責山姆涉嫌“二選一”，而山姆兩度發聲反駁。風波背后，不僅讓競爭從商品延伸到供應鏈，行業陷入同質化的泥潭中，更折射零供關系的困境。這背后的根源，是供應商和零售渠道均面臨不同程度的生產、經營壓力。對于品牌商來說，在終端為王的時代，國內商業資本依靠費用和賬期，將盈利模式發揮到極致，無論是傳統的線下渠道，還是線上平臺，供應商都無法憑借一己之力找到完美的解決方案；對于零售商來說，壓力同樣巨大，不僅要面對消費不振的大環境，還有來自渠道愈發多元化趨勢下市場份額的分流。如何通過全鏈路數字化工具，更了解消費者，從而不斷提升商品、倉配運營、市場營銷等核心能力，是每一個品牌商最想要的零供關系模型。作為距離消費者最近的商超業態，無疑是最懂C端需求的角色。通過消費者的需求，有針對性地撬動B端銷售，反向營銷是最直接也是有力的破局武器。
這是“輝凡好物節”受到業界和更多品牌高度關注的關鍵原因。永輝的目標是通過節日的打造，試圖幫助品牌客戶實地考察消費者需求。
過去，品牌商的供應鏈無法打通，想要了解各項經營數據需要進行收集、分析、對比才能看到最終結果，如果要在不同渠道之間靈活調撥商品，幾乎難以做到。永輝開放了供零系統，讓品牌商能實時了解進銷存財務等狀況，方便及時調整投入節奏，提高活動效率；同時，基于銷售預測，有效提高了大倉和門店備貨量的合理性，加快周轉，釋放了現金流。伊利副總裁郭云龍對此有更深入的體會，“永輝的數字化供應鏈，也促使品牌商更好的做好庫存管理、訂單管理以及會員精準洞察等。”他說，基于訂單數據，永輝可以對商品和品牌進行精準的需求預測，滿足柔性需求。人工智能優化了供應鏈倉儲布局、配送網絡，靠近客戶滿足快速送達需求。借助數據技術掌握客戶消費行為、洞察客戶需求，根據客戶需求進行產品研發。在幫助品牌商數字化合作和提升物流效率之外，永輝的供應鏈變革還提供更精準的選品策略——即通過對會員數據和消費行為的挖掘，為品牌商剖析出消費者特性，分析出如何與消費者聯系，并理解和滿足消費者的需要，最終反向定制于產品，對于產品預警、替代、淘汰和新品引入有了更好的可視度。依能水就是一個很好的案例。因為能夠更直觀地了解消費者需求，依能水根據消費者的需求快速調整產品的研發、生產和品牌推廣方式。2022年1月至5月銷售額同比增長195%。調料品海天也非常重視消費者的需求變化，“和永輝全渠道零售企業合作，可以讓產品更好地了解零售端消費者需求，推出更有吸引力的產品，滿足消費者、引領消費。”海天味業發展委執行委總經理李華鋒稱。這也表明，永輝在幫助品牌商打造更強的品牌力，實現渠道精細化管理、形成以客戶為導向的經營方式，推動了企業多部門服務能力的提高，從而提升周轉率、減少庫存，降低成本。值得一提的是，在雙方數字化的合作中，全鏈路都是透明的，以大數據驅動倉配智慧升級，進而向上影響到供應鏈上游，最終形成健康的零供關系。品牌商的破繭只是一小步，對于永輝和整個線下商超而言，“輝凡好物節”的影響遠不止于此。在新的消費市場環境下，快消品的渠道經營模式發生巨大的變化，往年在線上只能扎堆兒618和雙十一大促，刺激消費者囤貨、釋放消費需求，以此提升銷量，但線下尚未出現專門的購物節。
如今，從整個行業視角看，永輝憑一己之力為品牌商在線下渠道創造了一個自己的購物節，實現新型零供關系，不再簡單的“人貨場”組合，而是預測“人”對“貨”的需求，并通過“場”的調度讓“貨”去到離“人”最近的地方，把貨賣給真正需要的消費者。
在這個邏輯下，永輝為產業鏈上游參與者，能夠更深度思考如何做好用戶服務、滿足用戶需求，并為其挖掘隱藏增量提供了方向，同時商品豐富度構成永輝的品牌護城河，引導消費者更關注品質、性價比和體驗。
想要建立新型零供關系，以提升供應鏈效率，就需要更好的表現差異化和利潤，自有品牌是不得不深觸的領域。在今年“輝凡好物節”上，永輝自有品牌首次與可口可樂、寶潔、納愛斯等國內外知名品牌共同開啟，這意味著，對內，永輝自有品牌力的提升；對外，消費者對永輝自有品牌的認可度越來越高。經過多年的發展，永輝自有品牌不僅覆蓋更為全面的品類，更從消費者的消費訴求出發，找到年輕人的痛點與需求，以商品力圈粉新消費群體。
比如，近期網絡上爆火的小青檸汁，永輝以自有品牌單月銷售額突破200萬，今年上半年的累積銷售額更是突破了千萬；提出“一顆搞定多種洗衣煩惱”的產品理念，將潔凈、抑菌、護色、留香等多種需求結合起來，永輝超市推出了優頌抑菌除螨香氛洗衣凝珠，在多個社交媒體平臺通過深度種草-轉化等方式，圈粉無數。
而永輝依舊把自有品牌發展視為長期戰略。今年，還將始終專注于商品力和品牌力的提升上，通過領先的品質、價格優勢、產品差異性，拉動銷售增長，從而提升用戶的認知度，滿意度以及長期的忠誠度。 永輝之所以大力開發自有品牌，一方面，可以對供應商的服務重要性大幅提升，與其進行更深度的合作；另一方面，從洞察消費者的訴求，到反饋到供應商、供應鏈的打造，結合多項數據的探索，研發商品，用自身渠道優勢，終端影響力和品牌力，讓各品類下的自有品牌對零供關系進行一次修正，從而實現營收的突破和行業核心競爭力。站在更高的角度，通過一個特殊的節日打造，讓品牌商和消費者緊密接觸，彼此更加了解，讓品牌商生產出更適銷對路的產品，讓消費者買到需要的性價比更高的商品，實現多贏。
當然，也只有越來越多的品牌商參與進來，才能實現供應鏈整體效率的提高。在這一點上，永輝超市已經走在不斷進步的路上。（靈獸傳媒原創作品）
