“為什么啊？”

一碗粥到了一個(gè)消費(fèi)者手里30秒后，又被店員要回去了。這是筆者近日在辦公樓下的便利蜂買(mǎi)早餐時(shí)，見(jiàn)到的一個(gè)偶然事件。

便利蜂的店員告訴這位消費(fèi)者，他手里的皮蛋瘦肉粥，剛好過(guò)了售賣(mài)時(shí)間，不能再出售了。說(shuō)完這些，店員順手又把剩下的兩份給撤下貨架了。

這起偶發(fā)事件發(fā)生的時(shí)間是當(dāng)日上午9點(diǎn)半，這家便利蜂門(mén)店的粥也隨之售罄。這些粥的售賣(mài)起始時(shí)間，是每天早晨5點(diǎn)半。對(duì)于便利蜂的熱食安全標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)，沒(méi)做密封處理的熱食，只有4個(gè)小時(shí)的售賣(mài)時(shí)間。這是一個(gè)便利店企業(yè)對(duì)于食品安全的常見(jiàn)管理方式和重視程度。

有人說(shuō)，食品安全問(wèn)題，是懸在便利店頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍。

近期，藍(lán)莓測(cè)評(píng)曝出，在過(guò)去一個(gè)月中，全家便利店在國(guó)內(nèi)的10座城市的21家便利店，均存在售賣(mài)過(guò)期食品的現(xiàn)象。而全家官方回應(yīng)，在藍(lán)莓測(cè)評(píng)提及的便利店中均沒(méi)有售賣(mài)過(guò)期食品，反而通過(guò)店內(nèi)視頻監(jiān)控察覺(jué)疑是測(cè)評(píng)人員有異常購(gòu)買(mǎi)行為。他們將盛放報(bào)廢商品籃子里的商品拿出來(lái)放回貨架，隨后拍攝購(gòu)買(mǎi)到過(guò)期商品的視頻。

雖然這篇推文有著10萬(wàn)＋的閱讀，但是當(dāng)《零售老板內(nèi)參》問(wèn)及個(gè)別加盟主時(shí)，他們似乎對(duì)藍(lán)莓的“客觀測(cè)評(píng)”并不認(rèn)可。

“這篇文章抹殺了我們上萬(wàn)一線從業(yè)人員的辛苦勤勞，所以讓我們很憤慨。雖然我們恨公司的嚴(yán)苛，現(xiàn)在更恨污蔑我們多年勤勤懇懇勞動(dòng)的人。”

除了食品安全風(fēng)波，最近的全家總部，還處理了一起“部分全家員工因加盟主失蹤造成的欠薪問(wèn)題”的事件。

時(shí)至年關(guān)，便利店討論的熱度已經(jīng)被社區(qū)團(tuán)購(gòu)的勢(shì)頭壓了下去，但是全家的兩起事件，讓大家重新又提起便利店的問(wèn)題。

這里不去談全國(guó)2500多家門(mén)店的全家是不是遇到增長(zhǎng)瓶頸，也不去談藍(lán)莓短時(shí)間的測(cè)評(píng)是否具有客觀性。而是去說(shuō)說(shuō)如何能提高便利店里食品安全的可控率，提高門(mén)店運(yùn)營(yíng)效率，加快擴(kuò)張速度，以及突破區(qū)域限制。

1

如何讓食品安全也實(shí)現(xiàn)流程化？

“誰(shuí)會(huì)拿自己的錢(qián)開(kāi)玩笑？”

一位多年身居一線的全家便利店加盟主告訴《零售老板內(nèi)參》：“總部會(huì)對(duì)每一家店鋪每月、每周進(jìn)行數(shù)次無(wú)預(yù)警稽核檢查。除此之外，還有轄區(qū)負(fù)責(zé)人定期的每周兩次稽核檢查，一旦發(fā)現(xiàn)商品出現(xiàn)問(wèn)題，直營(yíng)店長(zhǎng)會(huì)被辭退，加盟店都有幾十萬(wàn)押金，查到幾次就會(huì)罰款，或者解除合同，誰(shuí)不怕？”

食品安全，并不是簡(jiǎn)單的加工制作環(huán)節(jié)的安全。這種安全，是從原料層面，貫穿在加工制作、包裝存儲(chǔ)、流通運(yùn)輸、上架保質(zhì)等全鏈路環(huán)節(jié)。行業(yè)人士認(rèn)為，通過(guò)人員去抽查具有很大的不可控性，如果能將這一套稽查實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，那將能一定程度上降低食品安全的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也能提高商品管理的效率。

一位曾在全家做了5年的店長(zhǎng)說(shuō)到，全家的報(bào)廢下架檢查基本都是靠人力去檢查，時(shí)間點(diǎn)是每天下午3點(diǎn)，晚上9點(diǎn)，后一班次復(fù)查。不論加盟店還是直營(yíng)店，查出過(guò)期產(chǎn)品直營(yíng)店店長(zhǎng)要記過(guò)，加盟店店主一次罰款1000元。

“既然是人就難免偶爾會(huì)出錯(cuò)，不能保證100%有過(guò)期產(chǎn)品漏下，但錯(cuò)了就要認(rèn)，該承擔(dān)的后果會(huì)勇敢承擔(dān)。”

根據(jù)《零售老板內(nèi)參》長(zhǎng)期對(duì)便利蜂的觀察得知，2018年11月，這家以科技著稱的便利店就已經(jīng)優(yōu)先將數(shù)字化的應(yīng)用落地在食品安全問(wèn)題上。就以開(kāi)頭皮蛋瘦肉粥為例，商品出庫(kù)有個(gè)時(shí)間統(tǒng)計(jì)，保質(zhì)期時(shí)長(zhǎng)有個(gè)時(shí)間范圍限制，到了過(guò)期時(shí)間點(diǎn)，系統(tǒng)就會(huì)提示某某商品即將過(guò)時(shí)或者已經(jīng)過(guò)期。

這也就一定程度上降低了上述人為的失誤率。

用數(shù)據(jù)輔助管理產(chǎn)品的上架、陳列、銷售和廢棄時(shí)間，及時(shí)報(bào)警，實(shí)現(xiàn)食品安全的智能化管理。比如，店鋪員工通過(guò)鮮度PAD對(duì)熱餐進(jìn)行鮮度管控，每種熱菜制作了多少、幾點(diǎn)加工、何時(shí)廢棄都能實(shí)時(shí)顯示，熱菜加熱完畢到售賣(mài)達(dá)到4小時(shí)必須廢棄。

這種通過(guò)系統(tǒng)來(lái)排查便利店眾多SKU的方式，遠(yuǎn)比便利店人員一個(gè)個(gè)去記錄商品保質(zhì)期時(shí)長(zhǎng)高效的多。此外，每天都會(huì)有一個(gè)工作人員專門(mén)盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有的商品，通過(guò)一臺(tái)手持的機(jī)器去掃描商品的條形碼，對(duì)比商品上架前后信息。

數(shù)字化已在便利店行業(yè)形成高度共識(shí)。單純地用互聯(lián)網(wǎng)連接人和貨只是第一層次，更大的機(jī)遇在于建立從“人到店再到廠”的數(shù)字縱深，在于理解上下游，深入改造供應(yīng)鏈，最終提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

2

系統(tǒng)流程化模式，加快開(kāi)店速度

便利店開(kāi)直營(yíng)，還是加盟，這是個(gè)重大的管理和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

短期內(nèi)想突破門(mén)店數(shù)量、打破門(mén)店的區(qū)域性，從而擴(kuò)大門(mén)店利潤(rùn)的規(guī)模效應(yīng)，大多數(shù)便利店企業(yè)會(huì)選擇加盟，而且是松散型加盟為主的方式。但是，存在的弊端是管控難、加盟續(xù)約率低，所以會(huì)陷入一個(gè)無(wú)限不循環(huán)的漩渦：不能停下開(kāi)店的速度。

而要打長(zhǎng)期戰(zhàn)的話，就必須重視直營(yíng)模式。但弊端是資金消耗大，大多數(shù)企業(yè)很難維持。

既然是開(kāi)拓新市場(chǎng)，落地新門(mén)店。傳統(tǒng)便利店在考慮完供應(yīng)鏈等后端資源后，第一個(gè)問(wèn)題便是：專業(yè)的店長(zhǎng)哪里尋？如果要再開(kāi)1000家店，也就意味著再增加1000個(gè)店長(zhǎng)，這也體現(xiàn)出便利店行業(yè)專業(yè)人才資源的匱乏。

但是，便利蜂正是解決了“店長(zhǎng)”的問(wèn)題，才能以直營(yíng)店的方式高速開(kāi)店。

討論這個(gè)之前，先說(shuō)另一個(gè)與之相關(guān)的題外話。曾經(jīng)，《零售老板內(nèi)參》與良品鋪?zhàn)訙贤ㄖ邪l(fā)現(xiàn)，這家公司在全渠道全面建設(shè)完了之后，一直致力于做的就是“門(mén)店數(shù)字化”。他們?cè)谙胍粋€(gè)問(wèn)題：如何能讓店長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)不止停留在他們的大腦里，而是良品鋪?zhàn)拥南到y(tǒng)里？

這樣一來(lái)，即使一家賣(mài)得很好的門(mén)店的店長(zhǎng)離職不干了，公司也不擔(dān)心這家店的運(yùn)營(yíng)秘訣也流失掉。門(mén)店的數(shù)字化，其實(shí)是將傳統(tǒng)店長(zhǎng)的話語(yǔ)權(quán)降低，做到再好的店長(zhǎng)離開(kāi)也并不能影響門(mén)店的業(yè)績(jī)。

阿里集團(tuán)沒(méi)有馬云的直接管理，照樣發(fā)展的風(fēng)生水起。一家企業(yè)在做大之后，要做強(qiáng)就需要一套完善的組織架構(gòu)。而門(mén)店的數(shù)字化，就是讓門(mén)店對(duì)店長(zhǎng)的核心依賴度減弱，一切以既定的系統(tǒng)為主，而這系統(tǒng)背后就需要一個(gè)強(qiáng)大的中臺(tái)。

便利蜂，就是以這樣削弱店長(zhǎng)此前過(guò)于依賴的方式進(jìn)行快速擴(kuò)張的。

有人可能會(huì)問(wèn)，那店長(zhǎng)干什么呢？對(duì)于便利蜂的門(mén)店來(lái)說(shuō)，店長(zhǎng)只需要做好消費(fèi)者服務(wù)、保持店內(nèi)高度整潔等等體驗(yàn)性的服務(wù)就行了。

當(dāng)便利蜂推出自助收銀的時(shí)候，有的人可能看到的是，不就是減少了排隊(duì)時(shí)間、結(jié)賬不用人了，沒(méi)什么好稀奇的。但是，背后的通過(guò)那個(gè)掃描碼來(lái)監(jiān)控一天賣(mài)出多少貨，門(mén)店庫(kù)存夠不夠等問(wèn)題，卻是鮮為人知的。

便利店的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)方式，正在被這種數(shù)字化的力量所打破，而部分便利店企業(yè)主并不察覺(jué)，甚至是不屑。

目前中國(guó)的便利店行業(yè)存在太多的未知，但是等到大家都懂了的時(shí)候，估計(jì)紅利早已經(jīng)被吃完。同時(shí)，行業(yè)存在很多誘惑。比如，政策開(kāi)放允許賣(mài)藥品、一線城市菜市場(chǎng)減少便利店增加菜品類等等。中國(guó)便利店的發(fā)展史并不長(zhǎng)，底子并不厚，想要做到滿足所有人的“便利”需求只會(huì)加重企業(yè)自身的負(fù)擔(dān)。

面對(duì)全家近期的事件，企業(yè)更應(yīng)該考慮運(yùn)用現(xiàn)代化的工具和手段，在所在的存量市場(chǎng)中提高運(yùn)營(yíng)效率，創(chuàng)造新的增量市場(chǎng)。

放眼全球，中國(guó)人口基數(shù)足夠大，滿足一部分人的一部分核心需求足夠養(yǎng)活目前的便利店企業(yè)。