選擇替代還是保留、全部替代還是部分替代，這種整合策略的確定，本身就是一大挑戰(zhàn)。聯(lián)華在整合中有兩種方案，一種是松散整合，一種是緊密的整合。

　　2006年6月的一天，上海繁華地段四川北路，步履匆匆的人們不知從哪里涌上大街，又走向哪去完成什么任務(wù)。

　　聯(lián)華超市股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)聯(lián)華）總部就在附近一座大廈的11層。聯(lián)華信息總監(jiān)陳爽，在辦公室掛了兩張地圖，一張是上海市地圖，另一張中國(guó)地圖。聯(lián)華就是以上海和江浙為核心，拉開(kāi)了全國(guó)拓展的戰(zhàn)略序幕。

　　業(yè)務(wù)變數(shù)伴隨IT

　　在上海市，平均每4平方公里就有一家聯(lián)華連鎖店。

　　2001當(dāng)年，陳爽作為IT總監(jiān)加入到聯(lián)華時(shí)，聯(lián)華剛完成第1000店的開(kāi)業(yè)，如今聯(lián)華的門(mén)店數(shù)已超過(guò) 3800 家，業(yè)務(wù)遍及全國(guó)21個(gè)省、100 多個(gè)城市，從一個(gè)單業(yè)態(tài)、區(qū)域性的公司，發(fā)展成為跨區(qū)域的多業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)模式的集團(tuán)公司。

　　陳爽加入聯(lián)華時(shí)，聯(lián)華剛剛確定“全國(guó)性的多業(yè)態(tài)”的發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定了五年— 十年的發(fā)展規(guī)劃。公司業(yè)務(wù)面臨從單業(yè)態(tài)、區(qū)域性公司向多業(yè)態(tài)、全國(guó)拓展的集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變的巨大壓力，組織變革給IT架構(gòu)也帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)，陳爽前往聯(lián)華看中的就是這一點(diǎn)。

　　如何平衡區(qū)域性發(fā)展與業(yè)態(tài)發(fā)展的關(guān)系？剛加入聯(lián)華，陳爽就陷入公司未來(lái)發(fā)展架構(gòu)的討論中。

　　在上海，聯(lián)華已經(jīng)初步形成三大業(yè)態(tài)：大賣(mài)場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)店、便利店。分別采用世紀(jì)聯(lián)華、聯(lián)華便利和快客的品牌。

　　在區(qū)域方面，截至2005年12月31日，聯(lián)華超市的總門(mén)店數(shù)目已經(jīng)達(dá)到3786家，遍布全國(guó)21個(gè)省份及直轄市，繼續(xù)保持國(guó)內(nèi)最大的零售連鎖超市公司的行業(yè)領(lǐng)先地位。

　　聯(lián)華的管理架構(gòu)既有以業(yè)態(tài)為主的條線管理模式，又有以區(qū)域?yàn)橹鞯墓芾砟Ｊ剑歉鶕?jù)其發(fā)展歷史和資源的特點(diǎn)而定的。

　　在管理層次上，聯(lián)華以前是兩個(gè)層次的管理，即總部管理系統(tǒng)和門(mén)店管理系統(tǒng)。隨著聯(lián)華從上海延伸到全國(guó)，管理區(qū)域的加大讓聯(lián)華明顯感覺(jué)張力不足。在這樣的情況下，聯(lián)華開(kāi)始嘗試三層架構(gòu)的區(qū)域化管理。也說(shuō)是說(shuō)，從總部－業(yè)態(tài)總部（區(qū)域總部）－門(mén)店。聯(lián)華根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的特點(diǎn)，拿捏集權(quán)和授權(quán)的尺度。

　　“業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)的調(diào)整對(duì)IT帶來(lái)很大問(wèn)題”，陳爽說(shuō)。經(jīng)過(guò)多年總結(jié)，聯(lián)華很快摸索出區(qū)域發(fā)展與業(yè)態(tài)發(fā)展并存的業(yè)務(wù)模式。對(duì)于IT系統(tǒng)，陳爽帶領(lǐng)導(dǎo)著IT團(tuán)隊(duì)，提煉了每種模式共性的東西，將IT系統(tǒng)后臺(tái)架構(gòu)做得更靈活。

　　如何共享信息

　　如何使集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)信息共享是陳爽時(shí)時(shí)思索的問(wèn)題。標(biāo)準(zhǔn)化具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義，如果企業(yè)在長(zhǎng)大的過(guò)程中不注重標(biāo)準(zhǔn)化，以后就會(huì)存在一些問(wèn)題。

　　這幾年下來(lái)，聯(lián)華把前端的CRM、進(jìn)銷(xiāo)存，中間的核心業(yè)務(wù)到后臺(tái)財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理，后端的供應(yīng)商管理，串成完整的ERP系統(tǒng)。陳爽希望在這個(gè)基礎(chǔ)上，提升管理的能力， 完善BI和數(shù)據(jù)分析的系統(tǒng)。

　　一方面，目前的現(xiàn)狀下，聯(lián)華采用的是集中與分布相結(jié)合的系統(tǒng)模式，例如在多業(yè)態(tài)總部是分布式系統(tǒng)，而財(cái)務(wù)、人力資源管理等采用的是集中管理，因此在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)整合方面存在很大挑戰(zhàn)。

　　另外，由于聯(lián)華存在多種業(yè)態(tài)模式，而且加入時(shí)間不同，系統(tǒng)不是統(tǒng)一規(guī)劃下進(jìn)行的，存在數(shù)據(jù)信息的不統(tǒng)一問(wèn)題。例如目前即使同一供應(yīng)商在不同的業(yè)態(tài)中，采用的單據(jù)格式可能不同，造成數(shù)據(jù)的不規(guī)范，目前聯(lián)華正在進(jìn)行的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化編碼工作，在商品、供應(yīng)商以及資產(chǎn)、項(xiàng)目、合同等方面，形成了一個(gè)統(tǒng)一的編碼系統(tǒng)。另外在報(bào)表體系方面，也需要標(biāo)準(zhǔn)化，使各業(yè)態(tài)公司的報(bào)表和總部的報(bào)表采用同樣的標(biāo)準(zhǔn)。

　　控股家友，探索整合模式

　　聯(lián)華“跳躍式”和“推土機(jī)”式的發(fā)展模式從控股家友開(kāi)始。

　　聯(lián)華的一個(gè)大手筆是2002年增資控股杭州華商集團(tuán)。為保證聯(lián)華在浙江的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，聯(lián)華老總王宗南不惜2.1億元巨資溢價(jià)認(rèn)繳6000萬(wàn)元增資額控股華商，以快速獲取家友在當(dāng)?shù)氐馁Y源和門(mén)店。

　　至此，上海聯(lián)華浙江霸業(yè)初成，在當(dāng)?shù)負(fù)碛?54家超市和便利店。

　　“家友”堪稱(chēng)浙江超市的“航母”。1997年在杭州開(kāi)出首家門(mén)店，從2000年起“家友”就以8.9億元的銷(xiāo)售額在全國(guó)連鎖超市百?gòu)?qiáng)中排名第27位，牢牢占據(jù)浙江第一的龍頭地位。

　　作為新入主的第一大股東，聯(lián)華總部上上下下充滿了緊張忙碌的氣氛，高層會(huì)議一個(gè)接著一個(gè)。控股家友后，聯(lián)華將當(dāng)?shù)氐臉?biāo)超和便利店交給家友，整合成浙江區(qū)域總部，并共享家友當(dāng)?shù)氐纳塘鳌⑽锪鳌６矣训膯螛I(yè)態(tài)的管理模式，納入聯(lián)華的便利店和標(biāo)超后，要進(jìn)行區(qū)域多業(yè)態(tài)進(jìn)行管理，原有體系明顯不適。

　　經(jīng)過(guò)聯(lián)華高層反復(fù)討論、研究定下方案，以華商家友的組織體系為基礎(chǔ)建立浙江區(qū)域總部，并大力推進(jìn)區(qū)域物流體系的建設(shè)。業(yè)務(wù)模式定基調(diào)后，IT規(guī)劃要馬上跟上。陳爽考查了現(xiàn)有的IT系統(tǒng)情況后，決定重新建立區(qū)域多業(yè)態(tài)總部系統(tǒng)，探索形成現(xiàn)在的整合模式。

　　陳爽對(duì)那段時(shí)光的記憶最為清晰。作為IT項(xiàng)目的責(zé)任人，那一年浙江跑了十幾次，幾乎每個(gè)月去兩次，在項(xiàng)目的重要階段跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度，協(xié)調(diào)各方面資源，配合和處理各的開(kāi)發(fā)商關(guān)系。

　　聯(lián)華信息總監(jiān)陳爽：如何平衡區(qū)域性發(fā)展與業(yè)態(tài)發(fā)展的關(guān)系？剛加入聯(lián)華，陳爽就陷入公司未來(lái)發(fā)展架構(gòu)的討論中。

　　在上海市，平均每4平方公里就有一家聯(lián)華連鎖店。

　　“那時(shí)，系統(tǒng)切換加班熬夜是經(jīng)常的事情。浙江公司的執(zhí)行力很強(qiáng)，雖然難度很大，但項(xiàng)目的上線日期沒(méi)有拖。2003年新物流中心開(kāi)通，與總部系統(tǒng)同時(shí)上線。”

　　邊并購(gòu)，邊整合

　　整合一直伴隨著聯(lián)華的發(fā)展。“最大的難點(diǎn)是資源整合”。聯(lián)華的便利店、超市、區(qū)域公司，各有一套系統(tǒng)，這些系統(tǒng)都有一定的獨(dú)立性，系統(tǒng)間也有差異，應(yīng)用不同軟件商的產(chǎn)品。再加上聯(lián)華不斷擴(kuò)大的發(fā)展規(guī)模，不斷有新的系統(tǒng)，不斷有新軟件商加入……

　　零售行業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最前沿的行業(yè)，管理多元化程度高，每一家店都非常注重管理特色和創(chuàng)新，當(dāng)這些會(huì)體現(xiàn)在系統(tǒng)中，系統(tǒng)可復(fù)制化程度會(huì)大打折扣。“如果想找一家軟件供應(yīng)商把聯(lián)華做起來(lái)，不太可能。” 系統(tǒng)整合陳爽要考慮哪些可以統(tǒng)一，哪些要個(gè)性化。是否對(duì)開(kāi)發(fā)商進(jìn)行合并，是不是面臨風(fēng)險(xiǎn)，他們的扶持力度如何？

　　因?yàn)樾枰鶕?jù)不同的業(yè)務(wù)整合模式確定不同的IT整合策略，在公司業(yè)務(wù)整合過(guò)程中，IT整合策略的制定是關(guān)鍵也是難點(diǎn)。選擇替代還是保留、全部替代還是部分替代，這種整合策略的確定本身就是一大挑戰(zhàn)。聯(lián)華在整合中有兩種方案，一種是松散整合，一種是緊密的整合。“這兩者會(huì)有很多過(guò)渡過(guò)程。如何消化整合，要根據(jù)業(yè)務(wù)思路，來(lái)進(jìn)行整合的層次。”

　　聯(lián)華并購(gòu)石家莊四家賣(mài)場(chǎng)，采用緊密整合方式，業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)模塊全部替換，統(tǒng)一編碼，將四個(gè)門(mén)店納入世紀(jì)聯(lián)華范圍之內(nèi)。而并購(gòu)廣西公司時(shí)，采用的就是松散整合方式。廣西公司由于他們已經(jīng)有了相對(duì)完整的IT架構(gòu)，因此不能采取簡(jiǎn)單的替代策略。為了給他們的經(jīng)營(yíng)留下獨(dú)立運(yùn)營(yíng)空間，聯(lián)華主要整合財(cái)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)報(bào)表、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)。

　　廣西公司擁有超市和大賣(mài)場(chǎng)，卻是單業(yè)態(tài)的管理，沒(méi)有差異化的區(qū)分。聯(lián)華認(rèn)為，如果想做出當(dāng)?shù)靥厣仨毎褬I(yè)態(tài)區(qū)格開(kāi)，才能在商流、物流、做得更精細(xì)。聯(lián)華采用區(qū)域化多業(yè)態(tài)管理的模板進(jìn)行替換。而門(mén)店系統(tǒng)只是進(jìn)行了提升。

　　2003年，聯(lián)華成功并購(gòu)浙江家友，家友是當(dāng)?shù)刈畲蟮倪B鎖企業(yè)，擁有賣(mài)場(chǎng)和中超，聯(lián)華在浙江是標(biāo)超和便利店。整合的問(wèn)題一下凸顯出來(lái)。

　　“當(dāng)時(shí)我們對(duì)區(qū)域性沒(méi)有摸索出一個(gè)模板。”緊密與松散的方案是在整合家友時(shí)總結(jié)出來(lái)的。

　　樂(lè)觀人生

　　陳爽的一天，大部分都被各種各樣的會(huì)議占據(jù)。剩下的時(shí)間，用在與各方面溝通。作為集團(tuán)的IT總監(jiān)，她更多的精力放在把握整體業(yè)務(wù)方向上，以及主要項(xiàng)目跟進(jìn)，日常運(yùn)營(yíng)的管理。

　　現(xiàn)在，聯(lián)華在做供應(yīng)鏈的整合。眾所周知，并購(gòu)難，整合更難。而供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合，又被認(rèn)為是最困難的一環(huán)。陳爽談到工作遇到的困難，總是巧妙地繞過(guò)。“沒(méi)有什么問(wèn)題是解不開(kāi)的。做事情困難，是因?yàn)槟惆牙щy想得太大了。”陳爽做事的態(tài)度樂(lè)觀，凡事看正面和希望。要權(quán)衡，要進(jìn)行利弊的取舍，不要情緒化。

　　作為一名CIO，陳爽2005年IBM論壇中接受本刊記者采訪時(shí)曾表露過(guò)自己的壓力，“IT部門(mén)每天如坐針氈、如履薄冰，危機(jī)感非常大。經(jīng)常有新的業(yè)務(wù)模式和新的流程需要支撐，我們還要預(yù)見(jiàn)這些變化產(chǎn)生的時(shí)間和具體的情形，我感覺(jué)到做到這個(gè)位置非常有壓力。”

　　陳爽的MSN上，隔一段時(shí)間就會(huì)寫(xiě)上自己的心里體會(huì)。現(xiàn)在她的MSN上寫(xiě)著“忙時(shí)不失道心，閑時(shí)不迷本性”。她說(shuō)，在一個(gè)人很忙又遇到很多問(wèn)題時(shí)，要努力追求內(nèi)心的寧?kù)o。而閑下來(lái)時(shí)，不能無(wú)所追求，要對(duì)未來(lái)有把握。

　　讓我用這段話的原文來(lái)結(jié)束本文：事忙而心閑，盡一己之力，投注于人群幸福之道，忙時(shí)不失道心，閑時(shí)不迷本性，如此才能達(dá)到人生快樂(lè)的境界。