憑借大陸龐大內需市場，大潤發覺得，只有在大陸“才有機會再造一個沃爾瑪”。

　　“名正言順”的大潤發正準備挽起袖子，大干一場。

　　同里，如同多數江南水鄉般清淡雅宜、古味濃郁。而河岸傍的茶桌上，卻時常散落著大潤發吳江店發放的廣告，盡管在游客看來，這實在有些煞風景。但大潤發中國區CEO黃明端卻興奮異常，他會立刻提醒隨行的記者，“那是大潤發的DM”。

　　埋頭進入大陸市場8年，大潤發一直如同潛水艇般沉默低調。但根據中國連鎖經營協會公布的2005年大陸主要外資連鎖零售業排行榜，大潤發營收排名已僅次于家樂福。而若加上相互持股的法國歐尚，大潤發系（大潤發與歐尚的合并營收）已是中國大賣場市場的龍頭老大。

　　如今大潤發已可自詡，“長三角高速公路沿線每個城市都有門店”。大潤發中國區人力資源部總經理陳守仁更是舉例道，大潤發最北開到齊齊哈爾，最南開到海口，兩者相差60度的溫差，讓陳守仁“衣服來不及脫”。

　　大潤發的低調事出有因，當初受外資商業企業進入內地的政策限制，大潤發采取了“化整為零”的策略，通過與地方企業合資、輸出管理技術等方式拓展門店。例如在青島，由于未找到合適的合作伙伴，大潤發甚至改頭換面以私營有限責任公司的形式出現。

　　“那其實也是大潤發，”黃明端指著處于蘇州鬧市街頭的“百潤發”說道。各地諸如天潤發、廣潤發、金潤發、大福源等，也都是大潤發的孿生兄弟。

　　如今隨著大陸市場對外商投資零售企業的政策全面放開，大潤發將陸續買回分店股權，改為外商獨資企業，所有分店統一更名為“大潤發”。

　　“名正言順”的大潤發正準備挽起袖子來，大干一場。黃明端表示，未來三年要一氣連開70家店，即便按照展店一家需要7000萬人民幣計算，大潤發也需耗資50億。

　　相對于臺灣的縫隙市場，黃明端覺得進入大陸大賣場市場是千載難逢的機遇。在短短9年，大潤發兩岸營業額就已經突破新臺幣1千億元（約250億元人民幣），發展速度“實在超乎想象”。

　　加速本土化

　　黃明端尊敬沃爾瑪，但他或許覺得沃爾瑪并不總是對的。

　　當黃明端“別有企圖“地領著記者，在參觀完大潤發、歐尚后，特意跑到沃爾瑪，就是為看到沃爾瑪較為遜色的人流。

　　“沃爾瑪的優勢在規模大，但這也是缺點：要因地制宜改制度或是響應消費者需求的速度，就像恐龍翻身一樣慢。”黃明端說道。

　　業內人士舉例說，以商業氛圍為例，沃爾瑪維持“每天都是最低價”的策略，不做DM促銷，也沒有紅利積點，絲毫不懂得變通。在國內，沃爾瑪做得并不好。

　　大潤發也曾走過彎路。最初大潤發在大陸是仿萬客隆，以倉儲模式經營。時至今日，大潤發在大陸的第一家店便開在地處工業區的上海閘北區，還有著濃濃的萬客隆批發倉庫的影子。其后黃明端在走訪歐洲各國時，發現萬客隆門可羅雀，而隔壁的家樂福卻門庭若市，就迅速將大潤發轉為大賣場模式。而事實證明，萬客隆的商業模式也的確不適合大陸市場。

　　“不到現場根本無法感受，”黃明端表示，本土化對零售業者來說，相當重要。

　　在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場販賣。但在大陸，大潤發迅速更改為在賣場切、剁，并規劃場地，讓切肉師傅現場秀一秀，制造氣氛，滿足顧客“現場切才新鮮”的心理需求。

　　在進入大陸市場后，黃明端發現，大陸和臺灣固然存在差異，在大陸各地區間，亦需本土化。仍以切肉為例，東北消費者就要切大塊，而廣東的消費者就多希望切成片。

　　為此，大潤發把大陸市場分成七個區，每個區設有業務總經理。在黃明端眼中，每個區域的策略都自成體系，必須實行徹底的本土化。

　　早期大潤發曾想當然認為，在東北棉被、羽絨服一定賣的好，為此將在華東區賣剩的貨品轉到東北區賣，結果卻乏人問津。原因在于東北通常有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服完全派不上用場。反倒是原先準備不足的冰激凌，在冬天卻大賣特賣，銷量足是夏天的3倍。

　　如今大潤發除了供給價格實惠的商品給顧客外，還會考慮到每個地區不一樣的差異來做調整，另外也會配合各地節慶與節氣，來做靈活的行銷手法。如在南方城市賣的皮鞋，多是鞋面挖洞的，好透氣。

　　目前在大潤發華東32家分店中，有28位店長是當地人。

　　為貼近市場，大潤發的經營模式介于美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間，采取 “均權制度”。該集權的由總部集權，該由門店做主的由門店拍板。例如商品價格、集中采購由總部集權，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現低價，各店總有權自己更改價格，快速決策。

　　作為臺商，黃明端認為，同文同種的優勢正逐步減弱，因為外商競爭對手雇傭的也都是當地人。反倒是貼近市場、快速決策、不斷修正，或是大潤發成功的原因。

　　細節決定成敗

　　“賣場看似大同小異，只是我們更重視每個細節而已！”面對大潤發究竟有何核心競爭力的提問，黃明端笑著說道。

　　的確，經營大賣場的策略，乃至賣場外觀，人人都能練得滾瓜爛熟。用黃明端的話說就是：“道理人人都懂，但比的是能不能執行。”

　　在低毛利甚至錙銖必較的大賣場業，管理的好壞，制度的優劣，才是獲利與否的關鍵。

　　以大潤發為例，通過把損耗率與獎金掛鉤。每個門店發放獎金前，總部會檢視該門店的損耗率與目標值的差距，來判斷加發獎金或扣獎金。有了獎金的約束，員工開始彼此監督有無偷吃食物或偷喝飲料。通過制度設計，大潤發將損耗率控制在千分之二至千分之三，遠低于同業的千分之十，而這就可節省上億元人民幣。

　　此外大潤發還開發各分店業績即時查詢系統，黃明端可隨時檢查各店業績。相較于同業的每日結算系統，大潤發做到即時數字管理，使公司永遠處于上緊發條的狀態。

　　而如今大潤發的秘密武器，是其最新成立的大潤發的蘇州物流中心，而這也是目前華東地區最大的單一物流中心。通過設立物流中心，各供應商由原先需送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心統籌。而物流中心的收入就來源于，廠商必須支付物流中心一定的服務費。據測算這家投資2億元的物流中心，今年預計可獲利4000萬元，5年就能回本。

　　而這并不是大潤發設立物流中心的最終目的，“提高整體營運效率和整體競爭力，才是物流中心的使命。”黃明端表示。有了物流中心，每天送貨、補貨，分店不必準備那么多的庫存，降低了成本，缺貨情況反而改善，營運效率大大提高。

　　為節省成本增加收入，如今大潤發物流中心甚至開始規劃，在貨車送貨完畢后，提高空車的使用率，如將分店所在地的生產貨品直接送回物流中心。

　　據測算，大賣場的凈利約在3%左右，而通過設立物流中心，凈利就能相差0.5%至1%。而這或將成為比拼競爭力時的關鍵點。

　　最后比賽是創新

　　“最后比賽的就是創新，”黃明端表示，大潤發在大陸發展的過程，就是不斷改變的過程。

　　例如有著從事紡織經驗的黃明端，利用在紡織廠采購原料的原理，采用大量進口、買斷等手段，“操作”進口的季節性水果，如泰國榴蓮、美國櫻桃等，和對手打促銷戰，“低價到對手都覺得不可能”。

　　“低價”是大賣場的核心價值，大潤發奉行“源頭采購制度”，接觸商品最源頭的制造者、種植者，讓東西“便宜再便宜”。為確保貨源的穩定和品質，幾年前，肉品、蔬果、米等生鮮大宗，盡可能地直接與農漁民聯系。

　　“大宗物資一定是包山，例如山東蘋果、碭山梨。”雜貨商品部總經理徐宜生說到。例如，大潤發在操作無錫水蜜桃時，就把整座山包起來，否則不夠賣。

　　徐宜生說，同樣賺取相同的價差，大潤發采取的是“低價進，低價出”，想盡辦法替顧客找到最便宜的貨源，并利用便宜且多種類的生鮮食品抓住顧客的忠誠度。

　　此外，黃明端還有著多套另類的經營戰略，“除了顧客的錢不能賺，其它的錢都要賺。”不論上架費、贊助金、回饋金、貨款浮差，大潤發什么都賺。但賺錢亦有堅持，對于目前流行的大賣場視頻廣告，盡管可以增加收入，但黃明端卻始終說不，因為他覺得，賣場內區域是屬于消費者的。

　　或許是由于其母公司是房地產背景的原因，大潤發與其他大賣場最大不同，就在于其附屬超大的商店街，可賺取豐厚的租金收入。當黃明端發覺，大賣場獨具的商圈效應“開到哪里哪里就繁榮”后，而通過經營賣場所具備的充沛人流，大潤發可享受最大收益。以大潤發楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠大于賣場。據黃明端透露，楊浦店一年租金的收入就達到1500萬元，而2005年平均到其60家門店，每家門店凈利潤僅為575萬元。

　　“大賣場只是微利，”黃明端強調。“未來，不排除和大型購物中心結合，或是自行開發中大型的購物中心。”

　　在大陸市場被國際巨頭視為兵家必爭之地后，競爭對手“能來得都來了”，大潤發將面臨速度的競爭。未來3年，大潤發計劃再展70家店。速度的競爭，是這家剛浮出水面的“潛水艇“未來最大挑戰。為快速展店，大潤發擬根據20/80原則，新店中20％以自主開發為主，余下80％采取租地方式。

　　在大陸的這場馬拉松競賽，遠沒到終點。但憑借大陸龐大內需市場，黃明端覺得，也只有大陸，“才有機會再造一個沃爾瑪”。

　　黃明端的“總裁同學”

　　黃明端是潤泰集團總裁尹衍梁在臺大商學院的同學，英文名字是Peter，與太保壽險經營委員會主席潘 昌（Patrick），建華金控執行長盧正昕（Paul），并稱“三P”。

　　事實上，黃明端進入零售業頗為偶然。他畢業后即被尹衍梁拉進潤泰集團，一路做到潤紡總經理。而后來潤泰準備投資大賣場，只是想利用一些空地來做每天有現金流量的大賣場生意。當時大潤發第一任總經理，就是從來沒有零售業經驗的黃明端。

　　41歲前，黃明端從未逛過傳統市場、大賣場，在接下重任后，只得穿著拖鞋、便衣深入菜場，感受“買汰燒”們買菜的行為和需求。

　　也正是為了彌補經驗的不足，2000年底，潤泰將臺灣大潤發2/3股權以及1/3大陸大潤發股權出讓給歐尚，同時潤泰亦接納1/3大陸歐尚股權。黃明端表示，大潤發與歐尚兩大連鎖系統在大陸采用"交互投資、共同采購、各自發展"的投資和合作關系，宛如兄弟關系。

　　在大賣場打滾10年的黃明端，終究沒讓“總裁同學”尹衍梁失望，幫尹衍梁打下“250億元人民幣”的零售帝國。

　　大賣場 淡淡的哀愁

　　2006年，大賣場發展陡然提速。除大潤發新開17家門店外，易初蓮花亦宣布今年新開店鋪28家，沃爾瑪也表示，其未來5年要在中國擴招15萬人，今年將新開20多家店面。看來，在政策放開后，外資零售巨頭在華新一輪“圈地運動“來勢洶洶。

　　國金證券分析師陳宸亦認為，外資大賣場的擴張速度在近兩年是遞增的，2006年的增速甚至更高，幾乎每個外資企業都已經深入二級城市。

　　毋庸多言，目前外資憑借其卓越的全球采購能力，以及優良的管理能力，在大賣場的競爭中占據優勢。上海連鎖經營研究所研究表明：上海大賣場每平米年銷售額，外資公司最高達到5.24 萬元，中資最高僅為3.17 萬元，中外資大賣場的差距進一步明顯。

　　以單店銷售為例，目前2005年內資賣場如華聯綜超、世紀聯華單店銷售分別為1.09、0.90億元，而家樂福為2.76億元，大潤發為2.61億元。在單店競爭力上，內資賣場遠遜于外資賣場。

　　隨著跑馬圈地的逐步完成，目前大賣場競爭正逐步加劇，以上海為例，大賣場的數量已遠遠超過政府規劃。上海市商業“十五”規劃預計到2005年上海的大賣場是60家，2010年也不過100家。而截至2005年底，上海大賣場的數目已超過130家，上海連鎖經營研究所所長顧國建教授預計，若不加控制，3年內便能超過200家。

　　但大潤發中國區CEO黃明端卻不這么看，他認為按照上海的經濟發展水平，10萬人口便可容納一家大賣場。但即便按照這個數據，上海可容納的大賣場也不過200家。

　　日前申萬證券研究所，便將G綜超調低評級至“觀望”，理由便是“對競爭激烈的大賣場業態市場是否過于樂觀”。

　　顧國建認為，大賣場之間的惡性競爭已經出現，浦東便出現了兩家外資大賣場的開設相差只有700米的情況。除了價格戰，大賣場的競爭突出表現在爭奪客源的競爭中，為爭奪客源，目前上海大賣場共投放了700多輛免費班車，開設了715條線路，發車班次6715班，停靠站點40290個。

　　陳宸表示，內資大賣場在渠道占領上沒有資源優勢，在競爭中又不具備管理優勢，國金證券將“長線看淡中國內資大賣場企業。”

　　當然目前還沒到蓋棺定論時，黃明端就表示，“比賽還沒定輸贏，每個人都還覺得我該去并購別人。”