2006年11月12日 ,國美和永樂的合并大戲終于落下帷幕。當“合并后是否將帶來壟斷”的議論甚為熱鬧的時候,英國廣播公司(BBC)播出了一篇題為“沃爾瑪、家樂福絞殺中國零售業”的報道:
“和那些脆弱的中國對手相比,這些來自西方的零售業‘巨獸’所擁有的優勢并不僅僅是在圣誕來臨的時候。恐怕沒有一家中國零售業能像沃爾碼或家樂福那樣把成本降到最低:全球范圍的供貨、配貨,絕對數字化的管理,以及更重要的對供貨商盡乎殘酷的‘盤剝’。中國對外資零售業即便有所限制,這些限制也是毫無效果的。家樂福將自己第一千家分店也選擇在了北京,它們帶給中國的不僅是廉價的商品,正宗的圣誕節,還有對中國本土的無情絞殺。就在這個月,因為家樂福計劃在北京北部大的居民區開店,中國超市紛紛撤離這個居民區,因為它們無法與家樂福抗衡。”
加入WTO就是加入了一場有贏有輸激烈殘酷的游戲,面對家樂福、沃爾馬這樣的“巨獸”,即便是在英國和法國這樣的發達國家,為了減輕“巨獸”對小零售店的絞殺,政府也會對其經營做出一些限制。
面臨“巨獸”的逼迫,面對零售業全面開放的大背景,中國民族零售企業除了“救亡圖存”,能否主動出擊?國美永樂,從市場競爭和產業結構的高度看,有什么戰略意義?也許超市里的普通消費者不會意識這個問題,但是陳曉、黃光裕卻不能不有所意識。
這是《經濟》記者在采訪新任國美集團的總裁、原永樂集團董事長陳曉時了解的。
生命里影響我的三個人
鵬潤大廈國美總部的總裁寬大的辦公室里,總裁陳曉正伏案工作。見到記者進來,他迅速站起來,繞開堆滿文件的寫字臺,一一握手后,引我們坐到一張不大的長方桌前,椅子和桌子的高度使得采訪記錄很舒適輕松,一個人性化的環境。
采訪中,記者問到一個問題:“對您來說,一生中最重要的三個人是誰,能講一講嗎?”
略顯驚訝的表情出現在陳曉的臉上,停頓片刻,他說:第一個是當領導干部的父親,他在我十歲時去世了,突然間的門庭冷落,令我深感世態炎涼。父親的去世,使我家的生活條件一落千丈,窮困潦倒,這讓幼年的我受到很大的刺激,所以從小就有了要掙錢擺脫貧窮的愿望; 第二個對我影響最大的人是我的前妻。前妻生病時,因為當時經濟條件差沒有得到良好的治療,致使她英年早逝,這我人生的一大憾事。第三個重要的人就是現在的搭檔黃光裕。雖然談判的過程很艱難很辛苦,但二人間許多相同的經營理念讓他們最終走到了一起。
陳曉說,他對黃頗有相見恨晚的感覺。
愉快的合作,樂觀的前景
我們在2006年底完成國美永樂合并后的整合工作進展迅速,比預料的要好要快很多。
陳曉介紹,新國美的整合分為三個階段,第一個階段是組織人事,目前已經接近完成;第二是銷售網絡的整合,零售店鋪的管理半徑很大,計劃是在2007年3月完成,但目前看來1月份就能完成;第三是國美和永樂來兩個管理系統的對接,包括信息工具的對接乃至企業文化的對接,將在2007年4月底完成。陳曉承認,這是個不小的工程,“集團有20 萬人的隊伍呢。”
“本來估計了許多困難,結果反而順利,進展得相當理想。”微笑浮現在陳曉略顯嚴肅的臉上。“整合順利的主要原因在于高層管理團隊比較統一,在談合并的過程中也已經討論過,我跟黃光裕許多理念相當一致,兩個團隊高層的理念一致,這是很關鍵的。”
陳曉介紹,國美的海外市場經歷了前期的虧損,但現在總的盈利都不錯,下一個目標是開發東南亞市場,2007年4月份集團整合結束后就全面開始。中國的零售業應該走出去。“現在走到哪得,產品都是中國制造,可惜這些產品都被外國的流通渠道以很低的價格拿走,中國的廠商只拿到5%-10%的利潤,可見流通企業走向海外多么重要。”
我們沒有壟斷
記者問,對國美和永樂合并的事,社會上有各種各樣的議論。能否這樣說,合并的根本原因在于你們兩個企業感受到大形勢、大趨勢的壓力,于是做出了這一戰略決策?是否可以理解為中國民族企業針對來勢兇猛的外資巨頭的主動出擊?
陳曉說,在發達國家,大規模的專業連鎖店占領市場的份額都相當高,美國的百思買等幾個大企業就占領市場份額的70%;現在國內家電市場即便五大家(國美,永樂,大中,蘇寧,五星)加起來也不過只占領20%多,國美與永樂合并后僅占家電市場份額的12%。所以合并造成壟斷的情況并不存在。
陳曉說,在永樂和國美合并的聽證會上,政府機關、商業協會、產品的上游(制造業)和下游(用戶)代表都出席了聽證會,大家經過交流,統一了認識——這就是說,在中國加入WTO、全面對外開放的大背景下,零售行業需要把蛋糕做大,這一點國家商務部是支持的,因為道理很簡單,民營企業要上規模,合并就是一個很好的方法。只不過,許多企業家的心態是寧當雞頭不當鳳尾,拒絕合作合并,所以做不大。最初我們五家都參加了這次整合的討論。
那么為什么只有你們兩家談成,別的都未參與呢?陳曉說,是利益分配問題。其實合并初期,你得到的利益好像是很有限的,但是未來,你得到的一定是超乎你想象的。我們率先走到一起,在國內形成了一個大規模的連鎖企業,給國內的同類企業帶來的是一個歷史性的巨大震動。
別坐等“清兵入關”
陳曉的意思是,必須聯合起來,才能對付國際大連鎖企業對中國市場的占領。
有些企業之間縱向比較,合并形成新的模式,一般沒人反對,但是橫向比較,一算自己眼前的利益比不合并少了,就止步不前了。二十年來國內基本上是一種同質化的競爭,于是形成價格戰,這不僅對銷售企業不利,也致使廠家沒有足夠的實力去研發新產品。不能形成大企業,搞不出大品牌,就很容易讓國外企業占據市場。隨著國外大超市不斷進入中國市場,惟一的出路就是中國企業自己做大做強,跟國外企業縮短距離。要合并,要快速地在國內布局,就像銀行一樣,如果網絡建立得好,對外國銀行進入本身就是一種制約。“我們能走到一起的內在原因,有共同的民族情結在起作用。”
陳曉認為,目前國內市場同類的產品太多,如3C數碼產品,中國制造銷售的有三萬家,美國只有三千家,我們是美國的十倍,這是一種落后的表現。外國連鎖企業的純利潤有25%,我們的小于2%。其實國內企業生存的空間是很大的,問題在于一直沒有形成差異化格局。形成差異化以后就會有一個好的利潤空間,就會形成良性競爭。“國美的使命就是盡快學習先進國家,趕上先進國家。如果我們現在不做,就還要等十年二十年了。”
目標和責任
記者問,目前,國美電器已成為中國的馳名商標,是中國最大的家電零售連鎖企業。我們很想知道,國美跟國際同類公司的差距在哪里?你們要趕超的具體目標是什么?
陳曉答,我們最大的目標是美國的百思買、英國的迪克森,法國德國也有兩家,大概全球有三十家同類規模的企業,當然我們也排在這個行列里。
“中國市場的成長性要超過他們,現在內地消費正在增加,我們現在的市場是只是20億美元,三五年后可以達到200億美元的規模,所以我們可以成10倍地遞增。但是目前我們這種開放性競爭是非常慘烈的,所以合并是一個非常好的選擇,中國的電器市場有1200億到1500億的規模,國內我們五大家在競爭,現在成四家,總共有12000到15000個店,如果都合并,那規模是無法想象的,就會超過百思買,成為全球行業的領導者。這就是我們的目標。”
陳曉坦誠地說:民企在最初發展時是沒有什么責任感的,因為它太弱;民企的責任感是隨著自身的發展壯大,有一個從非自覺到自覺的過程。目前,國美立足于提升國內家電消費市場的質量,就是一種責任感使然。陳曉還坦言,任何企業利用資本市場的運作都是必然的,外資看重中國的零售業,因為在中國這是一個巨大的市場,所以國美不排除繼續引入海外資本的可能,“但是,這必須是在我們自己主導品牌的基礎上。” (來源:《經濟》雜志 記者蔣燕)