2001年，當伍玲慧看著剛成立的BenQ品牌在賣場開始打響頭炮時，她沒有想到，她的廣州紅爾豐電腦今天會成為明基在廣州的核心經銷商，而紅爾豐也由當初的一家只擁有一家店面，七個人的小公司，發展成為十家連鎖店面，員工110多人，成為在廣州零售賣場頗有名氣的單一品牌經銷商。
紅爾豐與明基的結盟，到現在也只不過三年零兩個月，是什么造就其被明基華南區域總監田芝穎稱為“夸張”的發展速度的呢？
與廠商理念的契合
2003年末，廣州紅爾豐電腦有限公司總經理伍玲慧經過一段時間的市場考察，做出了代理明基產品的決定，而促使她下這一決定的，是明基當時“享受快樂科技”的口號。明基的快樂科技理念正好與她的人生觀契合，而時尚、健康的明基產品也讓她覺得大有市場。果然，這次合作成為了紅爾豐突破發展瓶頸的重要契機。
伍玲慧在2001年建立了紅爾豐電腦，當時代理的是本土的著名品牌七喜，但七喜不長的產品線讓她這個擅長店面零售的老板覺得困難重重。而明基在近年來把渠道鋪設得相當扁平，希望在零售端把品牌推出去，由于看中了紅爾豐在零售方面的實力，雙方一拍即合。
于是，2003年底，紅爾豐正式成為明基的“城市代理”之一，負責廣州地區明基產品的分銷與零售。
由于合作雙方都屬于“學習型”企業，因而雙方的合作顯得相當順暢。伍玲慧把明基的快樂理念帶進了紅爾豐，而明基也將紅爾豐出色的店面管理與人才管理經驗推廣到其他的代理商處。伍玲慧說道：“明基其實對經銷商的支持相當大，想要帶領渠道一同成長，因此，紅爾豐也把明基當成自己的品牌來做。”有了上游廠商更長的產品線與渠道支持，伍玲慧開始在零售領域大展拳腳。
店面是武器
在零售市場，店面無疑是最能體現經銷商綜合實力的。在廣州崗頂IT商圈中，紅爾豐幾乎在每個大型賣場都有地理位置相當不錯的店面。除了要保證店面的人流量，在店面裝修方面也抓得非常嚴謹。“明基是一個很時尚、很有個性的品牌，我們就是要通過店面的各個元素把它傳達出來。”伍玲慧如是說。
店面形象、產品形象、人員素質是店面管理中的首要問題。伍玲慧指出，紅爾豐銷售人員的能力相當高，而且他們的人員培訓體系甚至能影響到下級代理商。同時，伍玲慧認為，明基的產品線長，同時跟其他品牌產品的差異化較大，這才能把店面零售支撐起來，使零售推進更容易。
“無論是分銷還是零售，店面都是推廣的根本。”伍玲慧說，“因為通過店面可以直接接觸客戶，及時獲得市場反饋。零售做得好了，就能帶動分銷。店面就是我們與競爭對手直接火拼的武器，一定要有很強的火力。”
同時，伍玲慧也認為，現在電腦賣場擴張速度太快，零售的發展深受影響。店面經營要維持成本并不容易，必須要有足夠長的產品線和競爭力的產品來支撐，從多方面提升店面營業額，如此才能使店面零售持續發展。
培訓到細節
人才培養一向是所有公司發展中最重視的環節之一，而紅爾豐正是依靠伍玲慧獨特的人才培訓與管理體系，使公司上下一起健康地成長。
每個新進的公司員工，除了例行的專業培訓外，還要參加考試與競爭。而在業績考核方面，更要精確到店面與產品。每個店面的總銷售量各有不同，而各個產品線的銷量也各有不同，建立這樣的業績考核表格，有利于幫助員工進行總結與改進。“這是為了明確員工學以致用。”伍玲慧強調，“因為我們是一個銷售公司，所有在培訓中學到的東西，都需要轉化為自己的業績。”
同時，公司的培訓并不是新員工的專利，因為紅爾豐對員工的培訓非常全面，從銷售技巧到客戶心理，從個人修養到日常禮儀，每一方面都要求得相當嚴格。伍玲慧說：“我們每一位員工都不允許留長指甲，員工形象也要整潔健康，這樣，不但產品能將客戶吸引留在店里，員工的個人魅力也能發揮作用。”
精細化的培訓帶來了精細化的管理。當公司只有一兩個店面時，老板在管理上可以親力親為，但發展到十家店以上，就需要依靠各級管理人員了。這一體系中，店長成為了重要的支柱。在很多經銷商的店里，店長只是一個主要的銷售骨干，但紅爾豐的各個店長則發揮著更多的作用，如對店員的直接管理、銷售技巧的指導與監督等。“店長不能只是個銷售冠軍，而是一個小團隊的帶頭人。”伍玲慧說道，“我對管理人員都是非常信任的，但對他們的業績考核必須是團隊業績，個人再怎么厲害，不能融入團隊的話，也是要被淘汰的。”
正是因為如此，由于團隊精神的灌輸，紅爾豐的店里并沒有出現銷售員之間為搶客戶而發生矛盾的事。“員工的個人目標要與團隊目標結合，公司才能健康地發展。”伍玲慧認為。
談及人才流失的問題，伍玲慧顯得很從容。“只要公司的舞臺能讓員工滿意，他就不會走。”紅爾豐由于在銷售方面的強勢發展，公司的利潤也在不斷上長升，這樣，給予員工的福利條件就相對其他公司要好。
伍玲慧認為，員工所需要的除了更高的薪金，更重要的是足夠的發展空間，以及一個溫馨和諧的工作氛圍。
因此，除了給予員工足夠的發展空間，紅爾豐還從明基借鑒經驗，組織公司讀書會、登山等活動，讓員工在公司既能學到經驗與知識，也能體會到公司的良好工作氛圍。她認為，不能怪人才流失，只能怪公司的舞臺不夠大，不夠好。
讓客戶成為老板
“客戶就是發工資的老板。”在紅爾豐許多員工的腦海中，這一觀點已經根深蒂固，因為這是伍玲慧給員工培訓時最喜歡強調的一點。她會直接對員工說：“我只是個搞投資跟培訓的，給你們發工資的老板，是每一個在你們面前的客戶，因為只有他們才能給公司帶來利潤。”這一看似特別的理念，卻調動了員工的積極性，使紅爾豐在零售服務方面先人一步。
前不久，廣州打撈局在紅爾豐的一家店里定了批貨，但是由于其事業單位性質，只能付一半現金，一半支票，當時那位店長因為公司的財務規定而跟客戶爭執不下。伍玲慧得知此事，讓公司的管理人員親自開車至打撈局進一步了解情況。在得知其電腦是在海上使用后，立即指示技術部門為這批貨嚴格把關，安裝最方便的軟件。事后，客戶對紅爾豐的服務非常滿意。
“現在產品的競爭已經非常激烈了，如果產品的相關服務還做不好，公司的信譽與品牌都很容易垮掉。”伍玲慧指出。
“將來的IT市場會兩極分化，像中國的貧富差距一樣。”伍玲慧這樣展望新一年。競爭的程度越趨激烈，是很多業界人士都已經看到的。且不論不同品牌間的競爭，就是在明基的經銷商中，偶爾也會出現為了搶市場而相互殺利潤的情況。伍玲慧坦承，那是這幾年順風順水的紅爾豐所遇到的最大困難，好在明基在渠道中的協調相當得力，使得這些困難最終沒有成為發展的障礙。
“明年會繼續強化零售方面的優勢，加強服務，目標是月均營業額千萬以上。”持著“快樂生活”信條的伍玲慧笑著說。
零售店面作為渠道中的最后一環，直接面對千千萬萬的消費者，其重要性不言而喻。不少零售商老大為了片面追求一時的利潤，把所有精力都放在了如何提高營業額上面，而忽視了對店面的管理與培訓。這樣不但對企業的長遠發展不利，也喪失了店面在反饋消費市場狀況方面的功能。紅爾豐獨特的培訓與管理理念，不僅使他們在零售方面的成績顯得非常突出，更帶動了其分銷業務的成長。
