新春佳節，全國各地大大小小的商場里人頭攢動，生意分外紅火。與往年不同的是，人們手里用于支付的銀行卡樣式越來越多，花花綠綠、甚是繽紛，成為節日都市里一道獨特的風景線。 

　　也難怪，近來不斷有各發卡機構與百貨、家電等零售企業攜手發行聯名卡的消息，如交通銀行與蘇寧電器 ( 行情 論壇 )推出的“太平洋蘇寧聯名信用卡”、建設銀行與哈爾濱中央紅集團推出的“中央紅龍卡”、中國銀行 ( 行情 論壇 )與北京莊勝崇光百貨商場推出的“莊勝崇光中銀聯名卡”、深圳發展銀行與沃爾瑪（中國）投資有限公司推出的“沃爾瑪暢想卡”等等。隨著各種各樣的聯名卡輕輕刷過POS機，商場的銷售額自然也跟著扶搖直上。

　　其實，銀行卡產業自問世以來，始終與零售業保持著密不可分的關系，甚至一些國際知名的銀行卡品牌都是從百貨零售業中脫胎而來。1985年，西爾斯百貨公司就利用其當時美國最大連鎖百貨商店的地位，通過在消費者和其連鎖店及相關零售業之間提供信貸服務，推出了在全美通用的“發現卡”。此后又于1993年將其轉讓給添惠發現卡公司，添惠發現卡公司被摩根斯坦利兼并后，發現卡逐步發展成為美國第五大信用卡品牌。

　　應該說，在零售業很大的促進作用下，銀行卡產業也得以更成熟、規范的發展。著名的VISA、萬事達兩家國際銀行卡組織，就曾在美國受到零售業巨頭沃爾瑪的反壟斷訴訟，并且此后在澳大利亞、新西蘭、歐盟等國家和地區頻遭反壟斷起訴。為避免將來使會員銀行遭受更大的損失，VISA、萬事達加速了品牌的私有化改造。目前，萬事達已在美國上市，VISA也計劃在兩年內上市。

　　當然，銀行卡產業的發展也使零售業從中受益匪淺。僅以銀行卡產業起步較晚的我國來說，眾多零售企業想必還沒有忘記銀行卡推出伊始那激動人心的日子———他們欣喜地發現，銀行卡便捷的支付方式有利于激發顧客的消費欲望，為自己帶來大把的真金白銀。尤其是2002年中國銀聯成立以后，全國各大中型商場90%以上都建立了POS系統，在上海、北京等城市的零售業，刷卡消費率甚至已增至20%至35%。

　　銀行卡對零售業最突出的帶動作用非信用消費業務莫數。信用卡發卡機構助零售企業向客戶推出分期或延期付款等業務，在這些新的消費模式中，信用卡成為連接零售商和消費者的紐帶。對于零售商來說，將信貸關系轉到銀行與顧客之間，交易后自己很快就能從銀行拿到貨款，資金周轉速度在銀行參與的信貸制度下大大加快。消費者由于可以從銀行得到信貸，消費能力和欲望都會提高，對零售商來說也是求之不得的；從消費者的角度分析，銀行提供的消費信貸是中性的，可以不受零售商和消費品的限制，這一特點是消費者非常歡迎的。既便利顧客，又助商促銷，而且因通常有商品抵押來降低信貸風險，難怪信用卡信貸消費模式日漸流行于零售市場。

　　當然，在這兩個行業相伴成長的過程中，因為利益上千絲萬縷的關聯，難免產生摩擦和矛盾。環顧全球，銀商之間因刷卡手續費率等問題引起的紛爭早有先例。而在刷卡消費逐步增多的中國，銀商之間的利益爭端也才剛剛開始。隨著競爭的不斷加劇，開始進入微利時代的中國零售商對承擔較高刷卡手續費表示出不滿。2004年2月，深圳市零售商行業協會代表全體會員向中國銀聯深圳分公司送達《關于要求降低刷卡消費結算手續費標準的函》，希望將其刷卡消費手續費率在原有基礎上降低0.5個百分點。經過多方努力，沒有達成協議，于是，深圳部分零售商聯合起來拒絕刷卡。很快，這場銀商之爭便波及到重慶、上海、廣州、南京等地。

　　互相排斥顯然難以達到“多贏”的共同目標。所以，正視問題、耐心磨合、積極改善，才是銀行卡產業與零售業攜手共同發展的必然之路。其中首要的，自然是先解決好自身存在的缺陷和障礙。

　　我國零售業目前存在的主要問題是，平均利潤率很低，與同在中國本土經營的國際零售巨頭相比明顯落后。據業內專家介紹，以超市業態為例，我國的平均凈利潤率為1%，其中最大的超市連鎖企業上海聯華超市的凈利潤率為1.5%，但沃爾瑪的凈利潤率則為3.3%，家樂福的凈利潤率也在3%以上。支撐國際零售巨頭有相當利潤空間的，是高效的物流配送網絡和供應鏈管理手段。但目前中國本土零售業的物流配送還剛剛起步，更別說其他先進的信息化管理手段。此外，整體規模小、集約化程度低、供應鏈凌亂等因素，也是造成其運營成本居高不下的主要原因。

　　顯然，中國零售業低下的盈利水平，是零售商在產業鏈下游與銀行為刷卡費率摩擦不斷的一個主要誘因。而在上游，零售商又往往與制造商矛盾重重。因此有專家指出，在不斷擠壓上、下游外部成本的同時，中國零售業更重要的還是應改變粗放的經營模式，充分挖掘內部運營成本的下降空間，提升自身的盈利能力。

　　對于國內的發卡機構和銀行卡組織來說，自然也有可改進的地方。

　　一方面，是要避免盲目競爭。為了更好地立足零售業，銀行必須追求規模效應———同時占有可觀的持卡人和零售商。隨著越來越多的發卡銀行涉足零售業，商戶只能接受為數有限的銀行終端，消費者也只愿意攜帶有限的信用卡。因此，各自為戰，對有限的市場進行爭奪，不僅浪費資源，且極易導致發卡機構之間產生畸形的競爭行為，不利于銀商合作的健康發展。

　　另一方面，同樣要避免粗放經營。應考慮到，商戶類型不同，對受理銀行卡的成本承受能力也不同，應細分市場、區別對待，才能吸引更多的商家與自己聯手。美國的經驗就表明，娛樂與旅游類商戶一般利潤率較高，而大型零售商則對成本較為敏感。另外，隨著城市化進程和現代物流業的發展，連鎖型的大型超市零售商已成為信用卡消費的重要商戶之一，其集中化趨勢在加強，商家的議價能力也在增強。例如美國最大零售商沃爾瑪的年銷售額占美國GDP的2%，而且一向以低成本為優勢占領市場，對成本的敏感性很強。因此，此類商戶將更傾向于受理低交換費率的銀行卡。于是美國各卡組織或發卡機構實施不同的交換費率，使商戶有了較充分的選擇權。

　　在我國，隨著零售業競爭的加劇，取消費率的行政定價模式，讓零售商與銀行卡組織、發卡機構充分協商，制定適應市場變化的價格已成為發展趨勢。中國商業聯合會就于2006年9月在上海召開的“國際零售協會高級管理人員論壇”上倡議，應積極建立起一種溝通機制，與各零售企業、銀行、政府等相關方一起，共同推動建立起一個科學合理的定價機制，改善銀行卡受理環境，提高銀行卡的使用率，開創一個銀行、商家和消費者多贏的局面。
　　（金融時報）