歐尚、沃爾瑪等世界著名零售企業在員工報酬制度中紛紛實行了員工持股，其目的是讓員工與公司的利益“捆綁”起來。員工持股被譽為企業激勵的“金手銬”。目前在我國零售業中鮮見這種獎勵分配方式，毫無疑問，有效的激勵機制能夠極大的激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。 
   
　　在我國的大部分零售企業中，企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是獎勵加懲罰，把員工看成是為自己掙錢的機器，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質刺激形式，干得好就加薪，干得不好則扣錢，員工的責任感和歸屬感不強。
   
　　最近在北京、上海、廣州三地進行的一項員工調查顯示，被訪者中有61.8%的人明確表示自己工作并不快樂。不難想像，沒有把企業當成家的員工，怎能不士氣低落、人心渙散，這樣的企業怎么能夠在競爭中保持活力？

　　歐尚中國試行全員持股
   
　　近日，法國家族企業歐尚超市宣布開始在中國試點推行“員工持股計劃”。據悉，位于上海的歐尚中國總部的300多名員工已持有公司股權，而員工持股計劃的最終目標是歐尚中國的7000余員工分持16.22%的公司股權。
   
　　歐尚中國相關人士介紹，這一員工持股計劃名為“米里葉控股計劃”，米里葉是歐尚創始人的名字。主要內容是歐尚中國16.22%的股權將由中國全體員工通過信托方式持有，創建歐尚企業的米里葉家族則控股其余83.78%股權。
   
　　據了解，目前歐尚中國總部主管級以上約300多名員工已經開始購買公司股權，每人自愿決定購買股權的數額，但總額不能超過自身工資總額的70%，所持股份在5年之內不能買賣，到年底時，根據歐尚的資產增值比例，每位員工按其購股比例享受相應分紅。按照這一計劃，歐尚的每名員工都可得到企業股權。法國歐尚是全球十大零售商之一，1999年在上海開設第一家超市歐尚中原店，目前在北京、天津、成都、上海、蘇州等地開設16家門店，員工總數超過7000人。
   
　　相關人士向記者介紹，歐尚是法國一家大型家族企業，讓員工持股則是這個堅持不上市的企業的傳統。法國米里葉家族已超過300人，他們在歐尚集團公司控股83.78%，而其余16.22%由員工持股。目前，歐尚已經在法國、西班牙、葡萄牙、意大利等國家推行這一模式，目的是把員工都與公司的利益“捆綁”起來。

　　員工持股是國際趨勢
   
　　歐尚讓員工持股的做法究竟對公司業績有無促進，答案是顯而易見的。人人都有老板夢，都想為自己干活而不只是替別人賣命，讓員工持有公司的股份，相當于把員工變成了當家作主的老板，肯定能激發員工的工作熱情，而滿懷熱情的員工理所當然是公司更高效率的第一保證。
  　
　　據了解，員工持股計劃是國際趨勢。美國從上世紀70年代開始盛行，目前，美國政府已經頒布了25個聯邦法令鼓勵員工持股，有一半以上的州為了鼓勵員工持股進行了立法。全美實施員工持股的企業由1974年的300多家增加到目前的15000多家，包括90%以上的上市公司和排名世界500強的大企業；持股員工已達2000多萬，占美國勞工數的8%，資產總值超過3000億美元。
　　 
　　上世紀90年代末，英國約有1750家公司、200萬員工參加了政府批準的員工持股計劃。法國工業部門企業員工持股率超過50%，金融業中有的企業已達90%以上。德國把實施員工持股作為吸引員工參與管理、挽留人才、促進企業發展的一項基本制度。日本絕大多數的上市公司實行了員工持股。就是在新加坡、泰國、西班牙等發展中國家，員工持股也十分流行。
   
　　在零售業，實施員工持股計劃的也不在少數，比如美國著名的零售企業沃爾瑪實行的員工薪酬制度是固定工資加利潤分享計劃，沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人。因此，沃爾瑪除了讓員工參與決策之外，還推行了一套獨特的薪酬制度，其中利潤分享計劃、員工購股計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。利潤分享計劃：凡是加入公司一年以上的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業績的成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或是公司股票。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東。一位1972年加人沃爾瑪的貨車司機，20年后離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。
　　 
　　沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業的合伙關系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關心企業的發展，加倍努力地工作。
   
　　利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發展型零售企業采用。零售企業利潤的增加主要來源于銷售額的增加和成本的減少，二者都與零售員工的積極性和成本息息相關，而員工的積極性和成本又與報酬制度緊密相連。

　　薪酬制度大有作為
  　　
　　自上世紀90年代開始我國國有企業改制、員工持股第一次進入大眾視野開始，最早開始的國有企業股改時期，“員工持股”更多強調的是一種福利，主要以產權多元化為目的。現在，這幾個字已經成為股權激勵的方式之一，更多強調的是激勵。調查表明，持股的激勵力量主要來自收入上的提高，可以肯定地說，公司每年撥到員工賬戶上的資金越多，他們的干勁就越大。當然，相當一部分員工認為，當家做主的自豪感也同樣重要。
　　 
　　但是，對“員工持股”的爭論幾乎從未停止。樂觀的數字說，實行員工持股的企業與未實行員工持股的同類企業相比，勞動生產率高出30%左右，利潤大約高出50%，員工收入高出25％～60%。但也有悲觀的懷疑者，他們認為，員工持股結果實際上不盡如人意，沒有足夠確鑿的統計數據證明，絕大多數全員持股公司的業績超過了同類公司。
　  　
　　一些經濟學者并不感到意外，他們列舉出員工持股方案不會奏效的諸多原因。舉例而言，既然每一位持股員工都能夠分享到公司成功帶來的利益，他們便容易產生“搭便車”的念頭，把工作交給他人去做吧，反正都有我一份。新員工怎么辦呢，如果新員工在被聘用時就獲得股票，老員工在企業中的股份就會被逐漸稀釋，而如果將新員工排斥在持股計劃之外，則又會出現兩級體制。
   
　　2006年1月4日中國證監會頒布了《上市公司股權激勵計劃管理辦法》，同年9月30日，國資委、財政部聯合下發了《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》。2006年下半年以來，萬科、寶鋼股份、青島海爾、中興通訊、華僑城等公司先后試水股權激勵。
   
　　而員工持股計劃與股權激勵是兩種不同的概念。員工持股計劃是一種偏重福利性的持股計劃，其受益人范圍一般較廣，包括公司內部的普通員工在內的絕大多數員工甚至全體員工，一般要求員工全部或部分出資購買公司股份。與員工持股相比，股權激勵主要是對公司高管的長期性激勵制度。
   
　　2007年1月30日，蘇寧電器連鎖公司董事會通過《蘇寧電器股份有限公司股票期權激勵計劃（草案）》，其核心內容是：公司將以增發新股的方式向管理層與業務骨干發行2200萬份期權，其中首次面向特定管理層授予的1851萬份股票期權的行權價格為66.60元/股。股權激勵方案的落實，是蘇寧企業內部治理結構和管理創新的重大突破，對于企業長期發展、引進人才具有戰略意義，對于提高團隊凝聚力、提高企業競爭力具有難以估量的價值。通過股權獎勵蘇寧將旗下的眾多“職業經理人”轉變成“事業經理人”。
   
　　目前，在我國零售業普遍缺乏員工持股和股權激勵計劃，無疑，激勵員工是最重要最好的管理法則之一，按照行為科學理論，企業員工不僅是經濟人，更是社會人，他們不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業在物質激勵方面，也要進行激勵手段的創新，員工持股、股票期權等方式值得嘗試，把企業目標與員工利益結合起來，給員工創造實現人生價值的機會。另外，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，也是商業企業管理者應該考慮的大問題。
　　（中國商報   郭燕春)