盡管被收購的家世界現(xiàn)歸屬于華潤股份名下,但注入華潤創(chuàng)業(yè)與華潤萬家整合只是時間問題。按照華潤方面的說法，由于考慮到家世界目前的經(jīng)濟效益，家世界屬下55間門店將陸續(xù)更名為“華潤萬家”大賣場。與此前華潤收購蘇果超市但保持原有團隊繼續(xù)運營的局面不同的是，家世界董事長杜廈已萌生退意，管理團隊面臨新東家新競爭的考驗，華潤萬家未來在經(jīng)營方面的介入不可避免。如此一來，擺在華潤萬家38歲CEO陳朗面前的，將是又一場資本與文化的碰撞。

　　經(jīng)歷過萬佳百貨、江蘇蘇果兩次大手筆收購的陳朗和華潤萬家已然是身經(jīng)百戰(zhàn)。

　　當(dāng)初原CEO徐剛辭職的第二天，也就是2003年1月15日，跨過羅湖橋從香港趕回深圳的陳朗臨危受命一腳踩進了零售業(yè)。當(dāng)時他的身份是華潤集團旗下上市公司華潤勵致副主席兼行政總裁，不過陳朗更愿意自嘲地稱自己為“救火隊員”。因為除了人事動蕩、供應(yīng)商危機等種種因素外，在接下來的整整一年時間里，華潤萬家虧損高達1億元人民幣。這期間，陳朗曾下賣場做過一名普通的理貨員，從早晨6點到晚上12點，從大年初一到初八，包括每天中午在賣場和大家吃一樣的盒飯，泡在員工中間。按照他當(dāng)時的解釋，對于一個沒有絲毫零售經(jīng)驗的人來說，最重要的是足夠的信息。一連9個月，陳朗經(jīng)常加班到凌晨兩三點鐘，而第二天早上8點30分準時出現(xiàn)在辦公室內(nèi)。

　　有員工認為，陳朗鐵腕。因為陳朗接手華潤萬家4個月后，公司即展開大規(guī)模人事整合，前后半年多的時間里，陸續(xù)裁減2300人，更換了47%的總監(jiān)級以上管理者。與此同時，2003年的新店擴張計劃由原來的70多家縮減至37家。陳朗在2004年深圳采購會上對此前的行為解釋是，華潤萬家已經(jīng)從之前注重簡單的網(wǎng)絡(luò)擴展、競爭對手轉(zhuǎn)變成為注重經(jīng)濟效益和自身經(jīng)營的公司。前后陸續(xù)裁減的2300人，為2003年華潤萬家的成本降低約1%，節(jié)約近5000萬元。而且最為重要的是，華潤零售業(yè)務(wù)在2004年首季獲得5800萬元贏利。

　　也有員工認為，陳朗給華潤萬家?guī)砹恕伴_心文化”。上任伊始，陳朗給華潤萬家全體員工寫了一封信，信中，他介紹了評價人的十個方面：誠信和投入；專業(yè)精神；主動性和跟進能力；開放的思想和正面的思維；工作質(zhì)量；服務(wù)意識；團隊合作精神；領(lǐng)導(dǎo)力和人員發(fā)展能力；學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力；效率意識和成本意識。其中，陳朗比較看重兩方面，一是領(lǐng)導(dǎo)力，二是專業(yè)精神。 “每一個團隊成員必須先融入這個團隊，讓你的團隊成員接受你，才能慢慢地發(fā)揮好自己的影響力，帶動整個團隊提升。”陳朗在給華潤萬家內(nèi)部雜志題詞時，特別強調(diào)了“好團隊好日子”和“你今天開心嗎？”

　　“零售業(yè)是一個細致、瑣碎的行業(yè)，需要很大的耐心。”陳朗不止一次這樣表示。一次陪客戶巡場，碰到撒落在賣場地板上的大米，他趕快彎腰撿起來，并語重心長地表示：“這都是供應(yīng)商的損耗。”在收銀臺見到上了年紀的消費者，他主動幫忙將其購買的商品送到門口。經(jīng)過近4年的磨練，陳朗儼然成了中國零售業(yè)的最熱情的管理人員。而另一方面，有著美國舊金山大學(xué)工商管理碩士學(xué)位背景的陳朗，又給華潤萬家?guī)砹藝H化的氣息。在每年華潤萬家和寶潔的合作活動中，陳朗可以用流利的英語、廣東話、普通話和來自寶潔不同背景的高層輕松地溝通。

　　2006年上半年，華潤創(chuàng)業(yè)超市業(yè)務(wù)銷售額達到88億元，在剛剛出爐的中國連鎖業(yè)百強中，華潤在外資企業(yè)排名中占據(jù)首位，超過沃爾瑪和家樂福。然而隨著華潤萬家近年業(yè)績的提升，陳朗和這家曾經(jīng)風(fēng)風(fēng)雨雨的零售企業(yè)都變得愈加低調(diào)。此前陳朗曾表示：“今后華潤還會不斷收購區(qū)域強勢企業(yè)，但整合一定要慎之又慎。”不過行內(nèi)人士認為，華潤目前已擁有成熟的業(yè)態(tài)模式，并形成強勢企業(yè)文化，而且經(jīng)過在江浙一帶的連串收購，企業(yè)已有足夠整合經(jīng)驗。收購萬佳百貨時，后者正春風(fēng)得意，處在發(fā)展頂峰，而家世界是在集團最低谷時被收購的，相對被動，磨合起來相對較容易。