成立于1978年的家得寶(Home Depot)公司，是世界上最大的家裝用品零售商，也是美國第二大零售商(僅次于沃爾瑪)。公司在世界各地設有2172家零售店，去年年底該公司進入中國市場，以7億人民幣收購了中國連鎖店家世界。

　　上任6年的公司首席行政官羅伯特·納德利，曾在通用電氣效力27年，在通用電氣接班人競爭中僅以微弱之差落敗給杰克·韋爾奇。在通用任職期間，他曾將通用的很多部門都管理得很出色。比如：在1995年，他接手了通用的電力系統部后，就將該部門做成通用最賺錢的部門之一，使部門收入暴增3倍，達到200億美元。

　　2000年，他被家得寶公司創始人馬庫斯和布萊克請來任公司的董事長兼CEO，引起業界一片轟動，可謂是一位“明星式”CEO。2000年，他接手家得寶時，公司年銷售額為460億美元，到2005年，他已經將銷售額提高到815億美元，使銷售額年增長率達12%，利潤達58億美元。

　　但成功并沒有延續到2006年。由于美國住房建造和銷售量的下降，以家裝用品為命脈的家得寶銷售額也受到了影響。到了2006年第三季度，公司各零售店的平均銷售額下降了5.1%，更要命的是，股價也下跌到每股40美元左右。

　　但令人驚訝的是，在公司表現欠佳的2006年，納德利的收入卻高達3810萬美元。在截止到2005年的5年中，不包括股票期權，納德利從家得寶獲得的工資高達1.24億美元。在2007年1月3日召開的股東大會上，傲慢的納德利拒絕回答任何問題。

　　于是，董事會憤然將其“開掉”。當然，公司付給納德利的“分手費”也高達2. 1億美元。

　　為何納德利這個“香餑餑”最終被公司辭退？

　　當創新“傷筋動骨”

　　在去年第5期的《中外管理》上，曾經刊登過一篇《家得寶再次煥發青春活力的五大秘訣》的文章。這篇編據外刊的文章描述道：“5年后的今天，無論你站在家得寶傳統的倉儲店，還是它在紐約曼哈頓高檔商業街的新店，你都感到家得寶變年輕了，充滿著活力”。讓家得寶改頭換面，也正是羅伯特·納德利自2000年入主家得寶以來，不遺余力要達到的目標。

　　納德利做到了，但他自己卻為此付出了被迫辭職的代價。

　　事實上，他的管理風格與家得寶的原有文化格格不入。納德利雖在通用是管理奇才，但對零售業卻一無所知。

　　在《家得寶再次煥發青春活力的五大秘訣》一文中列舉了“組織架構調整”、“門店形態的多元化發展”、“全力改造IT”、“改變單一的DIY” 和“超越核心品類整合商品”這5個讓家得寶看起來“返老還童”的秘訣。但是現在看來，它們簡直成了納德利被趕下臺的5大“罪狀”——這些改變家得寶的創新之舉，深深傷害了它的“內心”。

　　上任6周后，納德利解除了5任集團總裁，打亂了他的前任一手創辦的管理層。他上任后的一個決定，是削減計劃開設新店數量的9%。2001年，家得寶僅開設204家新店，與上年持平。而納德利上任前的10年，公司店鋪總面積的平均年增長率都保持在25%。他的做法與公司引以為傲的擴張傳統背道而馳。

　　從“組織架構調整”出發，納德利硬將他喜歡的財務控制和細節管理“塞進”家得寶公司，而這些卻是公司原有的“牛仔”經理們不了解也不能接受的東西。納德利上任之初，一些中上層經理紛紛離開，納德利卻借機將通用的一些同事調來，以填補管理層空缺，這讓家得寶的員工非常不滿，甚至有人諷刺說：“家得寶公司已變成為‘家通用寶’公司了。事實上，家得寶的員工從來沒有接受納德利的管理風格。”

　　而為了實現“門店形態的多元化發展”，納德利繼而大力推行“流程變革”：每一家店面都執行新流程——員工們改在夜間運送貨物，而不是過去那樣，白天開著鏟車穿梭于走廊之間，經過購物者的身旁。新流程讓店面失去倉儲式購物的感覺。

　　納德利也改變了客戶退貨政策：所有要求退款的顧客，都需要出示相關發票。這改變了公司原有的寬容文化：員工要使客戶感到方便、高興。

　　“改變單一的DIY”，就是將DIY擴展到DIY＋BIY＋CIY(自己創造設計裝修風格，請專業人士施工)，這就必然帶來了“超越核心品類整合商品”。因為施工涉及到建材，納德利就開始銷售建筑材料。沃頓管理學教授勞倫斯·霍比尼亞克說：“他想做些創新的事情；問題在于他沒有進行完善的戰略分析。建筑材料是完全不同的業務領域，它屬于批發業務，所以與承包商之間的關系也完全不同。納德利走入了以低利潤業務推動增長的誤區，但他自己并沒有察覺到。”

　　2005年，密執安大學進行的“美國客戶滿意度指數”調查，在大零售商中“家得寶”位列最后一名。一位離職的高級副總裁說：“納德利所做的一切都是反傳統的，對士氣有著很壞的影響。”

　　當業績不被股市“承認”

　　但是不得不承認的是，納德利的一系列管理創新舉動在公司業績上頗顯成效。

　　用銷售業績來衡量，納德利的確干得不賴。據《沃頓知識在線》報道，美國證券分析師巴里·亨德利估計：家得寶在截止于1月31日的2006財年中的銷售收入達到904億美元，幾乎是2000財年460億美元銷售收入的兩倍。而同時期的凈收入也上漲了130%，從25億美元增加至59億美元。納德利在任期間家得寶的平均投資資本回報也非常出色：2000財年為16.8%，2005年升至19.5%，2006財年雖然有所下降，但也有17.4%。

　　但是，出色的銷售成績卻沒有在股市上得到回報。自納德利上任，家得寶的股價總共下降了8%，這讓股東們非常憤怒。令他們更為惱火的是，在公司股票不斷下跌的同時，納德利卻拿著超乎想像的高薪。除了現金薪酬之外，納德利還握有公司的期權，而這種期權并不與公司的股票掛鉤，這更讓眼見著手中股票不停貶值的股東們忍無可忍。

　　由于納德利改變了家得寶“客戶永遠是對的”的文化，并為了追求業績的增長開始大力削減成本，使得投資者們懷疑家得寶銷售業績的上升是以犧牲客戶服務為代價的。“管理不善引起的員工情緒，和以損害長期發展而換取的短期業績飆升，可能是家得寶股票下跌最重要的原因。”北京交通大學經濟管理學院的陳永東博士說。

　　業績雖然出色，但股票卻一路下跌，韜睿公司咨詢總監柴敏剛更直言：納德利被迫辭職最重要的原因之一，就是他損害了股東的利益。