杜廈是中國企業界的另類，他曾用極端的理想主義在中國本土打造出一家“類跨國公司”的民營企業家世界。 

　　杜廈是一位斗士，他曾用微弱的力量劍指世界連鎖巨頭沃爾瑪。

　　杜廈還是一位學者，他的學識總是讓人想到他曾經的身份——教授。

　　源于一場很普通的交易，杜廈飽受非議。是無心戀戰還是事出有因？

　　如果把杜廈放在時間的縱軸里，重新審視家世界所走過的道路，我們不難發現一個“陌生”的杜廈：他先是2006年12月13日賣掉了家世界家居給洋人家得寶，今年3月22日又傳出賣掉了家世界超市給央企華潤；他解散了曾引以為豪的洋董事會，解雇了洋高管；他與其他民營企業家一樣，毫無新意地把權杖交給了兒子；他力圖收回曾經稀釋給高管的股權……

　　杜廈所有這些否定自己的變革，是形勢所迫還是經營企業多年的“頓悟”，或者說這正是杜廈所要的結果？一堆的謎團留給了外界，而杜廈選擇了沉默。

　　面臨全面退出市場的家世界，只是時下企業界流行“賣企業”的一個縮影，杜廈也正在轉變，這也許算是一種由理想主義向實用主義轉變的一段心路歷程。

　　他是中國對商業本質看得最清醒的一批人之一；

　　他始終保持有知識分子情結，習慣于用一種格言式的話語體系來表達觀點；

　　他知識結構豐富，在理論造詣上不會輸給一些知名的學者；

　　他被人稱做是一個絕頂聰明的人，他的聰明甚至在國內不多見；

　　可他為何一朝之間就賣掉自己苦心經營的家世界“家居”？為何親手推倒曾轟動國內的“洋董事會”？本刊記者親赴家世界總部，試圖破解杜廈之謎。

　　是時候重新審視一次杜廈了，盡管他一如既往地低調和沉默，刻意地躲藏在公眾視線之外，但家世界最近幾個月發生的事情實在太多。

　　2006年12月13日，天津家世界家居建材超市以7億元的價格，將12家店面全盤賣給了美國第三大零售商家得寶，而家世界將把此次的出售資金主要用于償還供應商貨款及銀行欠款上。

　　家世界家居出售之后，其在業界最富盛名的“洋董事會”被解散，9位洋高管團隊撤離家世界，公司從內部提拔接任人員，高管階層回歸“本土化”。

　　在此次人事變動中，家世界董事長杜廈也順勢完成了家族傳承，將自己的長子、原家世界戰略籌劃執行副總裁杜宇村推向了首席執行官的位置。

　　2007年初，有消息傳杜廈開始推行股權回購計劃，將從家居出售款中拿出一部分用于回收內部元老及員工股權。

　　2007年3月22日，華潤(集團)有限公司放出消息，集團控股公司華潤股份有限公司已經正式簽署協議，收購天津家世界連鎖超市有限公司全部股權，至此，風光一時的杜廈全面撤退。

　　究竟是什么原因讓杜廈在短短的幾個月時間里接連激進地改革？那個曾經言必稱要與世界零售連鎖巨頭家樂福、沃爾瑪一比高下的杜廈被什么打敗了？

　　否認曾經的自己

　　是迫不得已還是有意為之？

　　三年前的杜廈意氣風發，有一種要復興中國零售商業的霸氣。如今的杜廈正在否認曾經的自己，他原先所建立的種種公司制度正在被自己親手埋葬。

　　如果與三年前的杜廈相比較，我們甚至會產生這樣的錯覺：這不是杜廈，至少這是另一個杜廈。

　　三年前坐在《英才》記者面前的杜廈指點江山，意氣風發，有一種要復興中國零售商業的霸氣，而當時杜廈在家世界所推行的種種舉措與如今完全相反。毫不客氣地說，如今的杜廈正在否認曾經的自己，他原先所建立的種種公司制度正在被自己親手埋葬。

　　當時的杜廈力圖以一種有別于其他民營企業家的姿態來實現自己的抱負，他渴望完善科學的公司治理結構來使家世界走上正軌，他希望引入各種外部力量來對自己的權力進行制約，以防止個人化管理對企業帶來的傷害，他甚至不惜稀釋自己的股份來打造穩固的高層管理團隊。

　　事實上，當時的杜廈也正是這么做的。在杜廈的努力下，張維迎曾被聘請為家世界的獨立董事；在公司內部，一個超豪華的董事會隊伍使得杜廈本人也不得不看別人的臉色行事；在股東結構上，杜廈拿出股份分給主要高管，因為他需要一個“利益共同體”，他需要股東們為自己的利益說話。至2006年底，家世界大約有280個股東，持有約39.99%的股份，其余股份為杜廈所持有；在職業化管理上，杜廈也做好了一切準備來迎接一個“真正的職業經理人”。

　　無疑，這是一個自帶枷鎖的杜廈，以犧牲自己的股份與權力為代價，來換取一個合理的公司制度結構。

　　而如今，張維迎已不再是家世界的獨立董事，集團大廈二樓標有“獨立董事”的辦公室內空無一人，公司官方網站的“獨立董事”欄無法鏈接。

　　洋董事會也不復存在，在家世界官方網站的“董事會”一欄中，我們只查詢到杜廈、谷群、于鯤、張偉明四個董事的名字，除杜廈外，其余三位分別于1990年、1991年、1992年加入家世界連鎖商業集團前身克瑞思集團。

　　在家世界網站的“管理團隊”一欄中，我們查詢到杜廈、杜宇村、王松、張福安、肖暉、邱寶燕、鄭罡七位高管，其中杜宇村任家世界連鎖商業集團有限公司首席執行官，王松任天津家世界連鎖超市有限公司總裁，張福安任發展部資深副總裁，肖暉為人力資源與行政中心總經理，新加坡公民邱寶燕現任首席信息官，鄭罡任運營執行副總。實際上，真正的職業經理人的位置，杜廈留給了其長子杜宇村。

　　在天津家世界總部大樓一層，《英才》記者親眼看到了一份張貼在墻上的《關于支付股權轉讓價款的通知》，這是一份由集團董事會秘書處、集團財務中心、集團法務部、集團人力資源部聯合發布的通知，落款時間為2007年2月28日。據此，杜廈回購公司高管股份的傳聞也得到了證實。

　　那么，這幾年來，杜廈遭遇了什么樣的難題，使他一改初衷？

　　賣掉家世界

　　是生不逢時還是生正逢時？

　　賣掉家世界到底是經營錯誤的無奈之舉，還是其十幾年來的預謀呢？

　　“他是一個絕頂聰明的人，他的聰明在國內不多見。”走訪幾位熟知杜廈的人，我們得到的都是這樣的評價。

　　“如果誰對家世界的發展有重大影響，除了杜廈本人應該不會再有別人。”這樣的評語不僅僅顯示了杜廈在家世界的權威，同時也隱藏著兩個暗示。其一，即使在最近幾年內家世界存在外界稱道的規范董事會，但杜廈對家世界的發展走向仍然舉足輕重；其二，家世界出現今天的局面，只能從杜廈身上找原因。

　　按照外界通行的說法，家世界家居之所以賣給家得寶，是家世界的資金困境所逼，是杜廈為了拯救家世界家樂綜合超市，而不得不做的犧牲。因為在出售家世界家居之前，公司已經將位于太原、青島、煙臺、呼和浩特、包頭等地區的9家超市轉讓給了山西美特好。事實上，這9家超市的出售僅僅是一個開頭而已，2007年3月，華潤股份對家世界超市的全盤收購徹底推翻了“杜廈賣家世界家居是為了拯救家世界家樂綜合超市”的說法。

　　對于當初出售家世界家居的局面，杜廈曾公開聲稱“家世界在今后的發展中會以現有資金為基礎，不會犯同樣的經營錯誤。”

　　那么，杜廈口中所提到的“經營錯誤”指的是什么，是擴張太快嗎？這顯然與我們所熟悉的“杜廈風格”相矛盾。我們所了解到的杜廈，對于產業是理性和冷靜的，在《英才》記者上次對杜廈的采訪中，對于那些把多元化道路走得呼呼生風的企業，杜廈將其稱之為“無知者無畏”，是一群機會主義者，是一群經不起時間考驗的人。

　　在行動上，杜廈甚至主動停止了房地產開發，集中精力打造家世界零售連鎖品牌。事實上，在產業上“做減法”是杜廈一貫的原則，譬如家世界的前身克瑞思曾涉足房地產、工業、文化和貿易等多個產業，但在杜廈的“現代零售產業”轉型戰略中，杜廈對產業進行了瘦身，最終在連鎖商業領域確立了“家居”和“家樂”兩大主力。

　　“不論是否盈利，只要影響我的主業、分散我的精力、分散我的資金、分散我的人才，我們就會毫不留情地把它砍掉。”這便是杜廈的產業選擇原則。

　　遺憾的是，杜廈的專業化道路依舊坎坷，染上了多元化毛病一樣的癥狀。在2006年，杜廈給家世界的發展速度定位為“控制在30%的增長”，其年度戰略為“繼續擴張”，“到2006年底，‘家超’將增加到75或76家店，‘家居’將增加到16到17家。”這是2006年3月杜廈為家世界所制定的擴張計劃。

　　杜廈的擴張計劃出臺后不到半年，家世界連鎖超市的總裁兼首席運營官保羅·休伯卻不得不發表這樣的演說：“家世界超市目前在資金調度上的確面臨了困難和挑戰，由于一些可控和不可控的因素，在過去被認為是正確的策略決定，結果變成了不明智的決定，過激的發展和決策的時機不佳，導致了流動資金的短缺。”

　　“杜廈是中國對商業本質看得最清醒的一批人之一”，這是財經學者姜汝祥對杜廈的評價，也就是說，以杜廈對商業的智慧和悟性，他不會忽視“速度需要實力來支撐”這個商業道理。

　　而按照當時的預期，杜廈也是有這個實力的。至少，家世界上市的說法在當時頗為流行，從各種細節來看，家世界上市的消息絕非空穴來風。例如，上市的時間表為2006年二季度，上市地點為香港，融資額約在39億元內，承銷商為花旗銀行。

　　“只能說我們運氣不太好。”在天津家世界總部辦公樓里，杜廈的秘書李女士在與我們交談中說，“好多企業上市都顯得比較容易，等輪到我們時，整體的宏觀環境就沒那么好。”

　　“我其實很欣賞杜廈，假設在香港上市了，可能結果完全不是這樣的，從這方面來說，運氣真的有點不好。”一位原先在外資家居建材企業任中國區總裁的同行對于杜廈賣掉家世界家居感到有些惋惜。“杜廈非常有魄力，他是國內最早創立建材超市的，他把零售分散成家居、家樂，說明在這個行業很用心地種植一些、實現一些自己的東西。杜廈還很有勇氣，作為一個民營企業家，他聘請了國際頂尖的人士，希望借助這些人的專業來實現愿望和理想。”

　　無論如何，賣掉一手所創建的家世界家居，杜廈神情落寞，在與家得寶的簽約儀式上，杜廈那句“希望你們能善待我的員工”，讓無數的人跟著失落。輿論也普遍認為杜廈出售家世界家居為無奈之舉，實屬下策。

　　但這樣的觀點卻遭遇到了不同的聲音，發出此聲音的人是有著“中國家居建材業第一CEO”之稱的王月。自杜廈創業一開始，兩人就是親密戰友，一起創建了家世界家居，并一起共事10年之久，而且從出身上看，兩人均出自南開大學，淵源極深。王月后來由于個人原因離開家世界，在北京幫助張宏偉創建了東方家園，出任北京東方家園總裁，離開東方家園之后又出任過百安居中國公司執行副總裁兼南方區總裁，后加盟香江集團幫助創建家福特。《英才》記者見到王月時，他遞過來的名片已經是福建寶龍集團的副總裁。

　　“杜廈一開始就是在做資本，從建立的那一天開始就是為了賣，我太清楚了，從來沒打算自己做。”王月語出驚人。

　　“這里面有一個很長的故事，杜廈是一個很了不起的人，1995年的春天，家世界家居就跟家得寶簽了合作意向書，只是11年后才成交。”王月說當初與杜廈決定建建材超市，去國外學習的企業就是家得寶，“家世界家居每一個店從形式上就是家得寶的一個復制”。

　　而一位跟杜廈多年的摯交對《英才》記者也說了類似觀點。“賣了對杜廈更安全，現在多少民營企業家出事。再說現在正是時候，能賣個好價錢。”

　　“賣了對杜廈更安全”，也許這一說法才能真正解釋杜廈為什么會先后賣掉家世界家居以及家世界超市。

　　如果說杜廈身邊的人看透了他內心的想法，那么家世界家居賣給家得寶就不再是人們口中所說的“下策”，相反，此次出售實現了杜廈一個10多年來的夢。而賣掉家世界超市則使得這個夢更加完美。

　　據王月介紹，在這10多年的時間里，一個名叫詹姆斯·英格利斯的人一直是家世界與家得寶之間的聯系紐帶，詹姆斯·英格利斯作為家得寶的創始人之一，曾力主家得寶進軍中國，不幸的是，詹姆斯在家得寶的公司政治斗爭中失勢。王月說如果沒有這樣的意外，“家世界家居早就賣了”。

　　從行業特征上講，王月認為杜廈這次出售家居也不是下策。“這個行業是沒辦法一下子賺到一大筆錢，來解決后來不斷擴大的投資問題。選擇這個行業就意味著要一直為資金流而奔波、努力、辛苦。賣給家得寶，我覺得他(杜廈)情況會好得多。”

　　解散洋高管團隊

　　是水土不服還是家族宿命？

　　對洋高管的辭退是不是一種“通過實踐來獲得一種新的實踐方式”，無法求證，但在最近的一次電視媒體節目中，推崇規范管理的杜廈開始稱自己為“天津最大的個體戶”，不再提及他那曾引以自傲的豪華管理團隊。

　　“好的企業在競爭中成長，壞的企業在競爭中淘汰”。這是家世界有關自己“企業風格”的一句描述，仔細閱讀家世界“企業風格”的文字，簡直就是一篇命名為“競爭哲學”的戰斗宣言，家世界企業風格總共為五句話，其余四句摘抄于下：

　　競爭不可避免，無論企業外部還是企業內部；

　　競爭并戰勝對手是經營者的最大樂趣；

　　學會聰明的競爭技巧，在競爭中學習對手的長處，克服自己的短處；

　　在競爭的環境中，鞏固“第一”的地位。

　　有意思的是，家世界在競爭的壓力下積極擴張，卻又在競爭的過程中輸掉了自己，從這個角度來看，杜廈在競爭中被打敗了。

　　然而在另一場關于公司內部改革的牌局中，我們卻很難輕易判斷誰贏誰輸。

　　這是一次綜合性改革，這次改革的結果就是使得原本看似科學制衡的公司治理結構被打破了，家世界又重新回到了“家天下”。洋董事會、洋高管、高管股份，這些看上去極具煽動性的因素將在家世界消失。而主持改革的操刀者就是杜廈。

　　“上市計劃流產了，至少是暫時擱淺了，社會輿論公關活動宣告結束應該在預料之中，”一位不愿透露姓名的財經分析人士如此看待杜廈的改制。“香港證券市場對上市公司的監管有著更高的要求，它不僅需要好看的報表，還需要豪華的管理團隊以及規范的董事會，家世界以前所打造的形象完全迎合了香港資本市場的需求。”

　　“人們永遠不可能通過思考而形成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來獲得一種新的實踐方式。”這是《執行》一書中所講到的道理，在姜汝祥看來，杜廈似乎更善于通過思考來獲得“商業邏輯”。

　　事實上，對于經濟學家、教授出身的杜廈來說，這是他很容易踩到的思維陷阱。接觸過杜廈的人不難發現，杜廈始終保持有知識分子情結，習慣于用一種格言式的話語體系來表達觀點，杜廈知識結構豐富，在理論造詣上不會輸給一些知名的學者。

　　據此我們可以大膽地想象，杜廈那種對職業化管理的迷戀，對規范董事會的推崇，對科學股權結構的執著究竟來源于什么樣的“商業邏輯”？

　　早在家世界剛剛對外宣揚它的豪華董事會時，業界就有過這樣的質疑，認為這樣的東西是否會適應國內的公司環境，說得小一點，這樣的董事會在家世界內部能否尋找到市場，家世界能否為這樣的董事會提供土壤，都是一個大問題。

　　杜廈的那位多年摯友也認為：“洋高管對中國問題，如不放在中國背景下解決會有問題。”

　　據了解，從2005年4月到2006年9月，家世界先后任命了二三十位包括執行副總裁在內的外籍高級管理人員。

　　對此，那位不愿透露姓名的外資家居建材企業中國區總裁認為，“應該借腦而不應該借手。應該吸取他們先進的知識、戰略、規范，根據中國的特色加以整合，請實際的操盤手過來，他們的能力不容置疑，但文化上的差異遠遠大過技術上的差異，技術是相通的，但文化是無法相通的，他們不能很快地理解本土市場。”

　　如果這樣的說法成立，那么杜廈顯然是犯了一個錯誤，因為那些來自國外的業內知名人“他們會把自己當作救世主，但你要做救世主，你首先要懂這個世界”。

　　事實上，在家世界，洋高管與本土管理團隊之間的沖突不可避免。洋高管的決策在本土管理團隊的執行過程中遭遇到了消極的抵抗，直接影響到了執行力。“他們所拿到的薪金和福利就讓中國這個團隊不舒服，但你又不可能給他們同樣的待遇。”

　　“在這種情形下需要解決一個問題，那就是洋高管與本土高管的分工問題。一般情況下，洋高管應該主要負責技術層面的東西，而在真正的管理上還是要實現本土化管理，這一點百安居就做得比較好，老外只是技術團隊、經驗團隊，中國人是管理團隊，這種中西合璧的團隊才能雙贏。”王月說。

　　那么這一次杜廈對洋高管的辭退是不是一種“通過實踐來獲得一種新的實踐方式”，我們不得而知，但經過幾年嘗試的杜廈這次一定是實用主義占據了上風。在最近的一次電視媒體節目中，推崇規范管理的杜廈開始稱自己為“天津最大的個體戶”，不再提及他那曾引以自傲的豪華管理團隊。

　　另一種分析意見認為，杜廈對洋高管的辭退是在為兒子掃清障礙，杜廈豐富的閱歷以及特有的人格魅力使得他在與洋高管的溝通中游刃有余，但這很難保證28歲的杜宇村具備這樣的能力，而對高管股份的回購也能在一定程度上集中股權，剝奪各股東的話語權，加強杜氏家族的統一管理。

　　不過，從杜廈如今賣掉家世界超市之舉來看，所有的集權和回歸只不過是為了更好地“解散”。

　　聰明的杜廈。

　　1995年，家世界集團高管赴美國家得寶考察學習。

　　1996年12月6日，家世界家居裝飾建材超市在天津市東麗經濟開發區誕生，此店為中國第一家建材超市。

　　1997年，家世界大型綜合超市成立。

　　1998年，高爾夫愛好者杜廈，在一片反對聲中投建了天津楊柳青高爾夫球場。

　　1999年7月6日，家世界連鎖商業集團有限公司成立。

　　2001年，家世界集團入選中國經濟及貿易委員會評出的“ 2001年度零售連鎖20強”。 同年，杜廈決定重新建立一個國際化的董事會，北大教授張維迎成為家世界的獨董之一。

　　2002年，家得寶的第三把手，60多歲的詹姆斯·英格利斯擔任家世界董事。

　　2003年，家世界銷售額52.7億元，居全國連鎖企業第19名。

　　2004年，家世界集團創始人杜廈以5.3億美元的身價榮登《福布斯》2004中國富豪榜第八名，同年11月，杜廈公開透露家世界2005年上市計劃。

　　2005年，由于政策限制，家世界2005年香港上市計劃未能實現。自2005年下半年以來，由于拖欠供應商貨款，開始有相當比例的供應商停止向家世界供貨。

　　2006年12月，杜廈將家世界家居賣給家得寶。

　　2007年3月，杜廈將家世界超市賣給華潤。

　　王月愿意用“梟雄”這兩個字來概括杜廈；熟悉杜廈的人都喜歡用“人格魅力”這個很虛的詞匯來描述杜廈。不知道知識分子的杜廈是否喜歡這樣的評價。

　　世界上最狡猾的邏輯就是當一個人成功之后，人們用時間倒推的方式來尋求各種證據，來證明此人成功的必然性。

　　對此，杜廈也未能幸免。譬如：

　　出身成分不好的杜廈曾為了奔赴北大荒，而導致了幾百名紅衛兵帶著刀子，涌向火車站，揚言要把杜廈碎尸萬段在北京車站；

　　在中蘇關系惡化的歲月里，杜廈卷起鋪蓋，到了最接近蘇聯的地方，時刻準備迎接蘇聯的坦克；

　　杜廈因私藏三支手槍而在“文革”期間入獄，因為他準備用槍支維護自己的尊嚴；

　　由于沒有資格參加考試，杜廈直接給鄧小平寫過一封信以捍衛自己考試的權力，而最終他等到了鄧辦的回信；

　　杜廈是中國第一個數量經濟學的研究生；

　　杜廈從大學教授辭職下海的直接原因是沒有錢請國外的同行喝一杯咖啡；

　　杜廈錄制電視節目，原本一集的播出計劃被改成兩集，原因是編導沒法剪輯，也舍不得剪掉；

　　杜廈說他自己唯一可以整合的資源，就是自己的腦袋；

　　……

　　密友、合作伙伴王月現身評點

　　“杜廈賣了會很舒服”

　　《英才》：杜廈賣家世界家居的過程當中與你有過溝通嗎？

　　王月：沒有，他沒有必要跟我聯系，我們就在一塊吃飯見過。

　　《英才》：不探討這個事情？

　　王月：因為沒有意義談，尤其我不愿意談，萬一他沒合作成，他真以為我在這兒瞎說呢，那不就麻煩了。

　　《英才》：當初你們倆一起離開南開出來創業，是他游說的你？

　　王月：是的，我本來是在那兒教書，后來他把我拉走了。他是對我影響最大的一個人，“教父級”的影響。

　　《英才》：在經商這一塊？

　　王月：包括做人。比如說我現在人越多的時候，演講能力越強，這都是受他影響，我原來不是這種很能講的，他是鐵嘴一張。

　　《英才》：但他好像一直比較低調。

　　王月：受他父輩的影響吧，他低調不是因為他。

　　《英才》：因為他父親是國民黨當政時期的官員？

　　王月：是的，他不太相信整個環境。他怕高調以后哪一天又找他的碴兒了。

　　《英才》：杜廈這個人好合作嗎？

　　王月：極難合作，但在我們倆之間就不存在了，可以說完全彼此接受了。但是其他的，你比如說現在的年輕人在某些小節上不禮貌，比如你在采訪他的過程中讓他不開心，他可能立刻就終止，他是絕對的很自我的人。

　　《英才》：很西方化的那種自我？

　　王月：也不是，他是很東方化的那種自我，他沒有受到西方的影響。我認為他智商很高。

　　《英才》：情商也很高嗎？

　　王月：他情商不是很高的人，但是他后來，我覺得特別是他過了50歲以后，他自己有一個很大的變化。

　　《英才》：你為什么當初選擇離開他？

　　王月：我離開不是因為我們倆之間發生了什么，而是私人原因，我父親在天津去世是直接的導因。

　　《英才》：你想離開天津這個傷心地？

　　王月：對，這件事打擊到我有將近一年沒有工作，后來我就跟他說我想離開天津，離開天津也得離開你。他說那沒必要吧，你可以去歐洲或者去哪兒再休息，休息過勁來咱們再重新談。

　　《英才》：事實上他沒挽留住你，你走的時候對他說了什么？

　　王月：對他提了一些建議。

　　《英才》：什么建議？

　　王月：核心就是股份化，骨干團隊股份化，這些他都做到了。他這個人極聰明，聰明到在我認識的他的同齡人當中，就是整整一代人都是鳳毛麟角，他是梟雄級人物，說老實話，我也不會輕易地去這么評價一個人。

　　《英才》：外界說杜廈賣掉家居很落寞，你怎么看？

　　王月：他賣了會很舒服，賣了以后房產還是他的，家得寶現在租著他的房子。

　　《英才》：好像有9家店是家世界的自有產權。

　　王月：對啊，你還租我房子，你永遠付給我房租，而房租是與日遞增的，其他的我什么都不管了，虧了賺了？

　　《英才》：外界說家世界家居此舉是杜廈的下策。

　　王月：他實現了10年的一個夢。

　　《英才》：杜廈的家居賣到7個多億，賣得值嗎？

　　王月：再貴點家得寶也不干，如果他有點落寞了，如果他覺得不是很開心，就是沒有允許他再多開10家店，現在10來個店只能賣7個億，20來個店不是可以賣14個億了嗎？

　　(本刊記者楊柳對本文也有貢獻)

　　被冷落的熱門行業

　　“說一聲對不起，是無法釋懷我對這一份事業的摯愛，尤其是無法表達我對所有家福特同仁的深深愧疚；告別我用一腔熱血打造的天津家居；離開我用滿懷激情創建的東方家園；又匆匆離開百安居組建家福特，就是為了在中國走出一條能夠走得通的建材市場之路，整整13年，我從未考慮過自己的得失，從未想過自己的后路，全身心地投入到了這個我一直認為大有可為的事業之中。然而，13年，一路風雨，一路坎坷。”

　　在一封名為“致家福特和曾經在家福特工作過的所有同仁”的信中，王月以一種悲情的基調進行告別。這一次王月告別的不僅僅是一起工作過的員工，同時他還告別了家居建材連鎖行業，盡管此時的王月仍頭頂“中國家居建材業第一CEO”的美稱。

　　王月并不孤獨，因為與家居建材行業舉行告別儀式的精英不止他一人。2006年11月，一個叫衛哲的人正式加盟互聯網集團阿里巴巴，出任副總裁，而在此之前他的身份為百安居中國區總裁，有著中國家居建材業“叛逆者”之稱，因為在衛哲的手中，百安居由5家店擴張到51家店，營業額從不足3億元升至50億元以上。

　　“我找不到離開百安居的理由，但能找到很多加盟阿里巴巴的理由”，這是衛哲公開重申過多次的理由，盡管百安居亞洲區首席執行官對衛哲的辭職表示“非常遺憾和難過”。而在這次對家居建材業的調查中，我們致信衛哲，希望能聽到他的行業見解，衛哲的回復是：“我已離開家居建材行業，感謝您的邀請，但是不發表意見。”離開這個行業4個月的衛哲很清楚自己目前的角色。

　　事實上，王月與衛哲已經是十足的“落后者”。百安居原中國區市場副總裁孫堅早在2005年1月就跳槽至如家酒店連鎖，出任總裁之職；將百安居引進中國，并親力籌備首家百安居店的創始人田浩，由于與英國總部在本土化問題上的分歧，選擇了離開，如今的田浩任上海世貿商城總經理；歐倍德原中國區總裁李鳳江，曾希望通過本土化來擺脫來自集團總部的控制，但這樣的努力以失敗告終，之后，李鳳江及其部下紛紛離職，而歐倍德中國也最終被衛哲所掌控的百安居收購。如今，李鳳江加盟物美集團，出任高級副總裁。李鳳江也拒絕對如今的家居建材行業進行評說，與他聯系期間，李正在南方考察，回復為：“對建材業因時間問題可能不太了解了，沒有發言權。”

　　對于這個熱鬧無比的行業，杜廈選擇以另一種方式進行告別，作為企業家，他賣掉了他一手創建的家居建材產業家世界家居。

　　杜廈所選擇的方式，東方家園的張宏偉也曾考慮過，在家得寶進軍中國尋找并購獵物的時候，東方家園與家得寶接觸頻繁，只不過張宏偉的景況比杜廈好，他只是希望出售東方家園的部分股權以緩解資金壓力，而不是全盤出賣。不過對于張宏偉對東方家園控制權的追求，已離開行業的孫堅并不樂觀，他認為東方家園可能也是家世界家居一樣的命運，“未來也有被兼并的可能”。

　　種種跡象的綜合不難推斷出這樣的信號：對于家居建材行業的風云職業經理人來說，他們似乎在進行著新的權衡，因為這里雖然熱鬧，但絕不是樂土，而對于企業家來說，這個行業給他們帶來太多的壓力，當豪爽的買家出現時，他們開始動搖了。“建材連鎖企業對資金的要求很高，現在很多企業都是微利，有的幾乎不盈利，民營企業資金上普遍吃緊”。一位曾在該行業充當經理人角色的“過來人”言語中很理解企業家的選擇。

　　但這樣的趨勢也遭遇到嚴厲的抨擊，中歐國際工商學院管理學教授肖知興撰文稱“無心戀戰的本土零售企業的普遍心態是，通過跑馬圈地、搶占網點之后，再把企業高價賣給跨國企業”。

　　對于這樣的趨勢，王月有著不同的理解，在他看來，家居建材行業今天所面臨的景況，有很多外界并不了解的“不可抗力”在左右著這個行業的發展，而這一神秘的力量就是供應鏈和物流體系的問題，以及工商稅收問題。

　　“中國就沒有真正意義的第三方物流，就是運輸公司而已，……目前國內生產裝飾裝修材料的企業，大約有1/3強都是小額納稅企業，小額納稅開不出增值稅發票，而國內做建材超市的都屬于一般納稅，一般納稅和小額納稅之間在稅務上面就沒有辦法合作。”

　　王月說家居建材超市在中國生存發展，首先要具備三個條件，第一是要有強大的資金支持，因為開建材超市的成本非常高；第二是要有一個很好的機制，在一個好的機制下面才會有一個比較好的團隊；第三是整個經營戰略要對路。

　　以香江集團投資的家福特為例，王月認為家福特在資金上可以找到有錢的投資商，團隊經過打造也沒有問題，特別是家福特的機制更是完善。“我們即有自己的投資股份，又有股權信托的股份，這個機制已經很好了。香江的老板對管理層的掌控和把控很到位，就算是戰略上有失誤，這第三條也不是影響家福特走不下去的一個決定因素。”

　　讓人費解的是，難道王月口中的“不可抗力”在外資企業那里就失去了功效？對于本土建材連鎖企業與外資同行所存在的差異，孫堅認為本土企業在政策、管理、資金三方面相對處于劣勢：“政策上看，此前對外資企業的扶持比較多，包括稅收等方面，在起跑線上就輸了；在管理、經營上，國外企業有三四十年的發展經驗，而我們本土企業相對欠缺；在資金上，民營企業資金上普遍吃緊。”

　　悲觀的情緒在蔓延，“技不如人，甘拜下風”的江湖式灑脫也在慢慢地擴展它的消極市場，以至于有人拋出了這樣的疑問：本土建材零售企業會不會消失？

　　“從目前的趨勢來看，真的有這種可能，民營性質的建材零售企業一般都比較困難，國有的，有集團優勢的可能要好些。從整體上看，洋品牌在建材超市這塊可能在未來一段時間會占據主導地位，但整個建材市場，還是本土品牌主導。”對此疑問，孫堅作出這樣的判斷。

　　不管怎樣，家得寶來了，為了在中國400億元的家居裝飾市場分得一杯羹，并以吃下家世界家居的豪舉給了本土家居企業一個十足的“下馬威”。然而，未來的競爭格局究竟會怎樣，那些成功逃離這個行業的本土精英會不會卷土重來，這些都沒有人可以預測，但家居建材行業的熱鬧是肯定的。

　　百年企業聽上去很美

　　關于家世界的調查文章3月23日就要定稿，然而22日華潤股份全盤收購家世界連鎖超市的消息讓我們不得不重新思考家世界，至少，我們所審視的主題應該由原先的“杜廈為什么要賣掉家世界家居”更改為“杜廈為什么要賣掉家世界”。

　　從時下熱門的《物權法》精神來看，這是一個顯得多余的命題，因為不管是賣掉家世界家居，還是全部賣掉家世界，這都是企業所有者杜廈的權力，而這樣的權力神圣不可侵犯。這就像永樂賣給了國美，五星賣給了百思賣，蘇泊爾(27.76,0.00,0.00%)賣給了法國SEB，東盛“白加黑”賣給了拜耳，順馳賣給了香港路勁，統一潤滑油賣給英國殼牌，德力西賣給了施耐德……盡管上述部分“賣家”并沒有如杜廈這般賣得徹底，但至少他們失去了對企業的完全控制權。

　　企業賣與不賣，這本不是一個問題，但賣的人多了，問一個“為什么”自然也就顯得合理多了，特別是當本土企業賣給外資企業時。

　　人們普遍有這樣的疑問，至少來源于以下三個認識：

　　第一，在中國的企業界，也不知道從什么時候開始，將企業家涇渭分明地分成兩類，一類是做實業的企業家，而另一類是玩資本的。而且在這一分類的背后幾乎達成了一種共識——玩資本的靠不住，遲早要出事。這也使得中國的企業家都喜歡標榜自己是實業家，而諱莫如深地談論“資本家”。記得在做家世界的采訪時，王月曾說過這么一句話：“杜廈一開始就是在做資本，從建立的那一天開始就是為了賣，從來沒打算自己做。”對此，王月后來很嚴肅地說，這句話在文章上怎樣表達要仔細斟酌。顯然，做資本是一件不愿公開表述的事情。

　　第二，在中國的商業教育里，“基業長青”被過分渲染，如果一個企業家沒有“做百年老店”的理想，那是絕對入不了主流的，在我所接觸過的民營企業家當中，有企業百歲愿望的應該是100%，至少他們是這樣堅決表態的。在這樣的商業文化中，賣掉企業簡直是“大逆不道”，一個家族的光榮與夢想會毀在一筆盈利的交易上。

　　第三，賣企業可以，但千萬別賣給外資。譬如，家世界家居賣給美國家得寶，我們就有對整個中國零售業的擔憂，蘇泊爾與法國人的交易更是震驚全國，胡成中的德力西攜法國施耐德之手，輿論硬以吳三桂“引清兵入關”來做比喻，罪莫大焉。而永樂賣給國美時，我們最多考慮一下壟斷和行業競爭格局，畢竟肉爛在了鍋里。

　　其實這些都應該不是問題，合法地玩資本是高智商游戲，只要別玩砸了連累銀行和投資者，別踐踏正常的經濟秩序，這樣的資本玩得好也會有喝彩；基業長青不是件壞事，但要維持“長青”太需要非凡的本事，在價值最大化的前提下及時地處理資產總比將來估算“殘值”理性，事實上賣掉公司比百年堅持更需要勇氣；至于本土企業賣給跨國公司，這原本就符合WTO環境下的商業規則，中國企業走向世界的路徑很多，賣給有實力的跨國公司也許就是其中一條道路，公司需要不斷地演進和傳承，我們要有勇氣做偉大公司發展進程中的一個環節，這也許就是“一滴水永不干涸”與“放進大海”的邏輯關系。

　　當企業家大肆賣掉自己公司的時候，也正是需要我們檢討的時候，其中企業家要反省自己的運營得失，而社會環境則要檢討自己的政策得失。百年企業，聽上去畢竟還是很美的。
　　（英才    唐凱林）