盒馬變了，小象撤了，京東彷徨了。仿佛一夜之間，新零售變天了。

2019年上半年，一路巨頭加持、奪命狂奔的生鮮新零售，一頭扎進了深水區(qū)。就像水性尚淺的孩子面對水底的壓強手足無措，這些新零售的玩家們陷入了集體焦慮。

小象生鮮陸續(xù)關(guān)閉了北京城外的五家門店，只保留了北京兩家大本營作為試驗田，同時干起了買菜的生意。京東7FRESH又進行了一輪高管變動，京東老臣王笑松被調(diào)崗，5年1000家店的目標遙不可及。

更關(guān)鍵的是，尖子生盒馬鮮生，在今年4月宣布將關(guān)閉首家線下門店。

這是一個不好的信號。就像在打仗的時候，總需要有一個專職扛旗的人，只要旗還在，大家就會往前沖。如果旗倒了，那這場仗基本就完了。盒馬，就是新零售行業(yè)中，那個扛旗的人。

有巨頭撐腰，新零售不會上演共享單車行業(yè)的一地雞毛，但毫無疑問各大玩家都進入了調(diào)整期。盒馬在狂奔之后，開啟一輪填坑之戰(zhàn)。美團不撞南墻不回頭，撞墻之后則毫不猶豫開始大撤退。京東的變革如火如荼，新一輪裁員或許正在醞釀，7FRESH如履薄冰。

這些互聯(lián)網(wǎng)上半場的勝出者，埋頭沖進了互聯(lián)網(wǎng)下半場新零售的主場。但線下的戰(zhàn)場，絲毫不亞于線上戰(zhàn)火的猛烈。

盒馬、小象、7FRESH，他們究竟怎么了？讓我們撥開云霧，一探究竟。

盒馬鮮生：狂奔過后的填坑之戰(zhàn)

2019年，生鮮新零售的模范生盒馬鮮生，悄悄踩下了急剎車。

首先是開店速度開始放緩。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，過去三年，盒馬鮮生每年的開店數(shù)量分別是8家、17家、95家。2019年上半年，其最新的開店數(shù)據(jù)是30家。開店高峰集中在2018年，下滑跡象則出現(xiàn)在2019年。

“2018年可以說是奪命狂奔，2019年明顯開店開不動了。”一位接近盒馬的供應商人士說。

其次是開業(yè)以來首次關(guān)店。4月30日，盒馬宣布，位于蘇州市昆山吾悅廣場的門店將于5月31日閉店。上述供應商人士透露，盒馬蘇州店選址不理想，導致經(jīng)營業(yè)績不達標。

按照盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅的說法：2019年將是盒馬的填坑之戰(zhàn)。

盒馬鮮生全國門店布局整理 / 燃財經(jīng)

侯毅是上海人。2015年初，他與老鄉(xiāng)、時任阿里COO的張勇在上海的一家咖啡館見面，兩個月后就創(chuàng)辦了盒馬。盒馬的第一家店在2016年1月落戶上海金橋。同時，侯毅還獲得了阿里的花名——老菜。

接近盒馬的業(yè)內(nèi)人士徐益飛向燃財經(jīng)回憶，盒馬的誕生，在零售行業(yè)是一個標志性事件。盒馬當時有兩點非常唬人。“第一是認知的降維打擊，它提出的新概念太多了，上來就把傳統(tǒng)零售人的認知拉開了三個街區(qū)；第二是它不僅看起來很炫，上海金橋店還能賺錢。二者疊加，大家就崩潰了。” 徐益飛說。

當時的背景是，傳統(tǒng)商超連續(xù)五年增速下滑，線上增長也開始遭遇天花板。電商的發(fā)展，打掉了傳統(tǒng)商超的標品，只剩下生鮮品類這塊最難啃的硬骨頭。

侯毅在阿里的集團層面獲得了馬云的支持和放權(quán)。這意味著，盒馬在阿里的體系內(nèi)爭取到了更多資源傾斜。從2016年開始，馬云開始在公開場合頻繁提及“新零售”，并在2017年親自到訪盒馬上海金橋店品嘗海鮮，在聚光燈下為盒馬站臺。

盒馬在2019年之前的發(fā)展邏輯是：跑通商業(yè)模型，然后批量復制，快速開店。“有多少開多少，先把店開起來再說。”2018年開春后，盒馬就搞了個開發(fā)商誓師大會，并釋放出“盒區(qū)房”概念，然后保持著平均每四天開一家店的速度。

步子邁得太大帶來了一些問題。被吐槽最多的是，盒馬只能在上海開，沒法規(guī)模復制。

2018年8月，侯毅帶著管理團隊飛到北京，免去了陳冬青（花名宏濤）的北京大區(qū)總經(jīng)理職務，任命張筱津（花名林浠）為北京大區(qū)總經(jīng)理。消息人士稱，業(yè)績壓力是這次北京換帥的主要原因。侯毅在日后說，“北京人做了北京盒馬總經(jīng)理以后，商品結(jié)構(gòu)往北京大調(diào)整了以后，銷售就大幅度增長……”

大概也是在那個時候，侯毅開始意識到盒馬需要因地制宜。此前，盒馬因為不招北京當?shù)厝说南⒍疖幦淮蟛ā?

從2018年底開始，一個明顯的變化是，盒馬變了。盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2，各種各樣的新業(yè)態(tài)涌現(xiàn)出來，搶了盒馬鮮生的風頭。“我們也在反思，盒馬是不是最佳的商業(yè)模式？”，“原來的方法確實是有他的局限性”，侯毅在隨后的采訪中承認了這種變化。

變化的核心邏輯在于：盒馬單一店型拷貝全國的計劃破產(chǎn)了，要將各大核心城市覆蓋掉，就需要開發(fā)適應當?shù)氐那闆r的不同版本的店。分層運營體系——這個詞在2019年開始出現(xiàn)在侯毅的公開講話中。

小象生鮮：撞得最痛，撤得最快

據(jù)燃財經(jīng)了解，美團正在對小象生鮮進行戰(zhàn)略調(diào)整，重點向買菜業(yè)務傾斜資源，小象內(nèi)部默認先以C店（買菜業(yè)務）為主，而之前的生鮮超市業(yè)態(tài)在短期內(nèi)將不再進行擴張。美團CFO陳少暉此前在財報電話會議上稱，未來會更關(guān)注于社區(qū)里的小商店零售——美團買菜。這意味著，小象的敵人，由盒馬變成了每日優(yōu)鮮。

小象是盒馬的眾多模仿者中，行動最早、關(guān)注度最高的一個。

曾參與美團新業(yè)務孵化、小象事業(yè)部員工趙東告訴燃財經(jīng)，2016年盒馬剛出來，美團為了搞清楚盒馬的商業(yè)模型，前前后后派了十來個團隊去上海金橋店考察。蹲了幾天，他們把盒馬的成本結(jié)構(gòu)拆解得清清楚楚。最后他們發(fā)現(xiàn)：盒馬的商業(yè)模型成立，可以賺錢。

考察歸來，美團高層將內(nèi)部孵化的小店業(yè)務進行轉(zhuǎn)型，大力投入資源做小象。

但小象的開店進程并未達到預期。自2018年10月常州三店同開后，小象就停止了擴張，一年開20家店的計劃流產(chǎn)。2018年底，美團開始縮減對小象的資源傾斜。“小象不賺錢，靠外賣和酒旅養(yǎng)著，去年底開始明顯感覺地位降低了。”一位小象內(nèi)部員工說。

小象生鮮全國店面情況 整理 / 燃財經(jīng)

常州三店剛落地，負責小象業(yè)務的姜躍平離任。姜躍平是大眾點評的元老，美團點評合并后出任高級副總裁。在美團最新的架構(gòu)調(diào)整中，小象所在的大零售事業(yè)群被分拆，成為獨立事業(yè)部，陳亮接替了姜躍平的位置。調(diào)整前，姜躍平和陳亮都是美團的SVP。姜躍平最后一次出現(xiàn)在公開場合是在2018年10月小象在常州的開業(yè)儀式上，他成為“最后一個離開美團的大眾點評高管”。

陳亮此前是美團酒店旅游事業(yè)群負責人，在零售行業(yè)經(jīng)驗不如姜躍平。事后看來，陳亮上位暗示了王興對小象進行大調(diào)整的決心。

4月中旬，小象蘇州的三家門店同時進入關(guān)店流程。在美團點評公布財報后的分析師電話會議上，CFO陳少暉表示由于投資回報率低于預期，已經(jīng)關(guān)閉低線城市的5家小象門店。

徐益飛認為，盒馬上海金橋店的模型是個偽MVP（最小可執(zhí)行產(chǎn)品），因為這個店能賺錢，結(jié)果把小象“帶到溝里去了”。

“侯毅在上海金橋跑盒馬APP的主邏輯是，一定要保證客流充足，但MVP的核心是要全國可復制。然而放眼全國，上海金橋這樣的選址能有幾個？” 徐益飛說。

小象all in生鮮新零售的出發(fā)點是盒馬的模型成立，小象省去了前期跑模型的探索階段，但最大的不確定在于，盒馬1.0版本的模型，可能是存在缺陷的。

“這個模型的創(chuàng)始人，現(xiàn)在都遇到問題了，那些跟班學的人，還學得四不像，怎么可能跑出來。” 徐益飛表示。

據(jù)介紹，小象內(nèi)部分為采購、營運、供應鏈三大核心部門，營運部門的早期員工大部分來自沃爾瑪。趙東透露，小象內(nèi)部在上傳下達方面存在一些問題。“上面的老板們開會什么都聊，聊的也很深很透。但是底下的人一無所知。”他認為問題出在主管級別，主管負責管理最末端的員工，但執(zhí)行層對中高層的意圖理解和執(zhí)行并不到位。

小象撤得也快，及時止損。2019春節(jié)前，美團買菜登陸上海，在上海虹口區(qū)周家嘴路試點。2個月后，美團買菜直接殺入北京市場，并成為下階段小象的戰(zhàn)略重點。有人認為，先上手試一試，撞墻就回頭，這是美團的一貫作風。