合并餓了么和口碑，成立阿里本地生活服務公司之后，業內外對其一直保持極大的關注，與競爭對手的行業占比變化經常是輿論關注的焦點，但這果真就代表行業中長期的走向么?

2018年前，時任餓了么CEO的王磊在接受媒體采訪時說，以前的競爭是美團站在2樓打1樓，餓了么融入阿里后，就要從6樓打2樓。在2019年4月的媒體采訪中，王磊再提“樓層之爭”，王磊認為餓了么已經上到了3樓，兩三年內上到6樓去。

在媒體采訪中，王磊直言“今年是發力的時間點”。

經過多年的競爭和洗牌，本地生活服務行業進入美團點評和阿里兩大寡頭的雙雄對決周期，如何正確看待王磊的“2樓、3樓和6樓”理論，并研判當下本地生活服務的基本走勢是本文的目的。

考慮到餐飲業為本地生活的一大支柱產業，本文我們也會選擇標桿型企業作為研究對象。

餐飲業現狀：大盤增速少有收縮 渠道下沉效率不佳

經過多年的高歌猛進之后，餐飲業的增速越發變緩，根據國家統計總局數據，2019年前5個月，國內餐飲業總收入17556億元，同比增長9.3%，該數字在2018年為9.9%，2017年為11.2%。

聯系到今年上半年國內CPI的高增長，若排除此因素，餐飲業的收入增速恐將會再度壓縮，這對于國內餐飲從業者絕非好消息。

知名火鍋品牌海底撈，在2018年收入突破170億元，同期餐館數量由69家增加到117家，其中一線城市增加41家，二線城市增加87家，三線及以下為48家。

在完成IPO拿到資本市場融資之后，海底撈加大對門店的投入，其中二線城市成為主力，三線及以下城市為儲備力量，在運營數據中，三線及以下市場同店10.6%的同比增長低于一線城市的11.7%，高于二線市場的4.3%。

與一二線市場相比，下沉市場潛力相對較大，但尚未完全激活。

面對餐飲業此前洶涌而至的外賣變革，海底撈采取了積極的應對措施，如自建外賣配送團隊，推出迷你版火鍋，但外賣整體47.9%的同比銷售增速尚低于餐館部分的58.8%的數據。

這與行業此前一貫看好外賣是變革餐飲業的一大推動力相悖，海底撈顯然對外賣采取了相對審慎的態度，在努力尋找新的增長點。

2018年海底撈調味品及食材銷售由上年的300余萬元增長至1500余萬元，增幅超過4倍，達到外賣的一半規模。

采取外賣自營方式帶來的高成本，低毛利并不被海底撈所鐘愛，而調味品和食材銷售高性價比被企業視為新的發展契機。

在餐飲市場的減速進程中，海底撈選擇將三線及以下城市視為新增潛力市場，在該部分市場尚未充分激活之時，又將食材和調味品銷售視為最重要引擎之一，換言之，對于海底撈而言，當前最迫切需要解決的有兩大問題：其一，下沉市場激活的效率;其二，外賣和食材銷售業務的高性價比增長。

該問題在呷哺呷哺亦得到部分驗證，2018年調料銷售總量為5769萬元，同比增長70%，與此同時，外賣同比增長高達203%，與原有的火鍋外賣不同，呷哺呷哺推出了針對外賣產品：呷煮呷燙(售賣已烹飪好的定食套餐)。

呷哺呷哺亦有自己的問題，2018年同店銷售增長為2.3%，在上年該數字為8.5%，曾創下五年新高。

除北京和上海外，天津、東北地區的同店增長處于滯漲或退步的態勢。

呷哺呷哺的新興業務成績可圈可點，但在屬于基石項目的餐館業務中略顯乏力，在行業視為新增長點的新興市場更是面臨極大壓力。

結合行業大背景，以海底撈和呷哺呷哺為樣板，一二線餐館品牌在當下面臨：新興市場拉動效果不明，高性價比業務又難以在短時間內對沖市場下行壓力。

“樓論”能否摸準行業脈搏

王磊在近期的幾輪采訪中，對阿里本地生活的未來方向大致判斷為：充分融入阿里，入淘實現協同發展。

也即，要以阿里背后的資源支出，來實現差異化競爭。

在此之前，本地生活服務花了大量精力實現了底層架構和數據與阿里體系的全面打通，如餓了么星選(原百度外賣)由百度云遷至阿里云，這也是相當長時間外界對本地生活服務成立后，并未如正常公司那般立即進行暴風驟雨式改革，將重心置于基礎設施的打通之上。

結合前文對海底撈和呷哺呷哺的分析，本地生活服務若要全面助力餐飲業的發展，其重點也應不簡單在導流或者外賣，而是要以提振綜合效益為主要目標。

2017年11月，口碑宣布開放智慧餐廳技術，為廣大餐飲商家提供包括智能點餐、智能推薦、服務通知、自助取餐、自動代扣在內的全流程解決方案。

又在2018年中，聯合多家SaaS系統商，推出了一系列新餐飲智能POS設備，以阿里體系為流量基礎，從軟硬件到營銷管理一站式解決餐飲行業。

此兩部分可視為，以數據和技術為切入口，將餐飲流程實現線上化，優化餐飲行業運營效率，我們認為這是出于增效來考慮。

在2018年，阿里本地生活服務進行了以下重要的調整：

其一，以星巴克為樣本，進行了阿里生態內部多部門協調的業務磨合，橫跨支付寶、手淘、餓了么、口碑、菜鳥網絡、淘票票等業務，在流量、營銷、配送以及會員管理上協作并進，阿里在星巴克的合作中，中臺的管理和組織能力發揮巨大效果，作為整個項目的中心，本地生活服務積累了大量經驗;

其二，在本地生活服務渠道下沉中，與手淘等阿里強流量業務之間配合也日漸成熟，如2018年推出的88會員，打通了淘系和本地生活服務的會員關系，實現配合式發展;

其三，在順豐入局(如為瑞幸咖啡提供同城配送業務)，行業變數加大，阿里本地生活服務的緊迫感增加，在2018年開始對門店配送進行嘗試和研究，在2019年，在蜂鳥即配品牌獨立。

從2017年至今，阿里本地生活服務開始由數據和配送和流量，逐漸向上游以及全方位的協助邁進。

再結合海底撈以及呷哺呷哺當前所遇到的問題，阿里本地生活服務依托阿里生態，且在多部門配合日漸成熟之后，其對餐飲業的價值應從單一外賣或導流重點集中在：

1. 要結合阿里零售，以及天貓小店等線下門店對食材和調味品為代表的新增長點的全力支持，2018年阿里零售通已經接入600萬家線下便利店，這對于海底撈和呷哺呷哺都是相當重要的渠道;

2. 支持企業的下沉速度和粘性，2019年Q1，阿里移動MAU達到7.21億，其中77%來自下沉市場，本地生活服務深度融合之后，進入了海量用戶的藍海市場，淘系和支付寶現有的會員機制，也會加強餐飲用戶的粘性，縮減下沉市場門店的培育周期;

3. 新增量和新場景的培育，王磊在采訪中披露其后也要與高德進行深度合作，不排除地圖導航直接發優惠券的可能，可視為此部分的重點創新面，此外，由于此前外賣業務個性化服務能力不足，使得追求高用戶體驗的海底撈不得不自建高成本的配送團隊，在蜂鳥即配成立后，加之此前與星巴克進行專屬配送的經驗，蜂鳥承擔海底撈配送，加速外賣發展也是新的發展引擎。

王磊的“樓論”表面上是與競品之間的差異化的說法，但通篇整理之后，我們更傾向于這是行業發展到現今的必然趨勢，行業大盤增速收窄，企業需要加速新市場的開拓，僅靠老辦法是難以解決根本問題的。

對其“樓論”，我們亦認為這不僅是阿里本地生活服務在“爬樓”，而是整個本地服務業的“爬樓”。