在商業領域，人們的認知通常會有一些思維定式。這些思維定式包括，比如提到德國制造，就一定是嚴謹的、現代化制造業的代表。再比如，一說到代工廠，很多人都會不自覺的把它和低端制造、管理不嚴劃上等號。其實無論哪一種思維定式，都存在著簡單一刀切的問題。

商業世界的任何現象的，都存在其一定的合理性和必然性。比如這兩年，休閑食品行業發展迅速，同時代工模式也是休閑食品行業企業發展的重要組成部分，究竟該如何認知這一現象？

片面的從一個行業視角來談論某種模式的利與弊，未免偏頗。我們研究發現，可以把視野放寬到整個消費行業。比如7-Eleven一直被稱作“制造型零售商”，那么它究竟是不是制造商？在我們看來，這其實是一種"輕制造”，而輕制造的背后，則是消費渠道型品牌獨特的內在商業邏輯，是如何把產品力和品牌力有機結合的奧秘。

這些行業的龍頭公司發展歷史與脈絡，包含著一些有趣的信息和案例，一定程度上可幫助我們理解像良品鋪子這樣的休閑食品領域的渠道商為何不自建工廠。除此之外，我們還可以進一步思考，消費企業如果不自建工廠，獲得消費者信任的基礎來自哪里？消費企業如果不自建工廠，其組織管理運營的重心到底放在了哪里？

要回答這些問題我們不妨從兩個典型公司的案例說起。

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阿迪達斯商標案

2019年6月，全球著名的運動品牌阿迪達斯，被歐盟第二高等法院判決其“三道杠”商標無效，理由是四個字：“無獨創性”。該判決受到了市場高度關注，因為長期以來，阿迪達斯在自己的商標保護問題上非常敏感，并且會主動出擊，包括美國造車企業——特斯拉也被阿迪告過，原因是特斯拉Model 3的商標圖形中用三道杠代表了“3”這個數字。另外一家美國快時尚巨頭FOREVER21也被找過麻煩，原因有些匪夷所思，因為該品牌有個四道杠的設計。

而這次阿迪達斯輸掉的官司，是一個比利時品牌發起的，因為這個品牌有一個兩道杠的商標。其實，阿迪與該品牌的商標之爭持續已有十多年，期間互有輸贏，此次的判決結果僅相對于國內的一審，阿迪在未來的兩個月內仍可以提起上訴。

姑且不說訴訟還未形成最終定論，即便敗訴導致“三道杠”本身被判無效，影響也只在歐洲，并且阿迪達斯基于不同圖案、不同形狀等的三道杠組合商標布局還有很多。比如在一件運動服的袖子邊上，可能有阿迪達斯的英文拼寫、logo圖案還有三道杠組合在一起，這三者的組合其實也是一個獨立的商標。這類阿迪達斯商標，保證了他們的商品基本面不太會受影響。

如此說來，該事件對阿迪達斯的實際業務影響會很小，但阿迪為何如此重視商標保護呢？

因為經過這幾十年的發展，阿迪達斯早已從起初的運動品牌制造商轉變為全球運動品牌的運營商了。阿迪在全球市場的發展和擴張，本質上是一門知識產權授權的生意。阿迪達斯并不是直營每一個市場、每一個商店或者生產每一雙鞋，而是通過把自己的商標、設計、商店裝修，甚至是合作的球星或者明星的形象版權等打包進知識產權，授權給加盟商。用這種方式形成全球的業務網絡。

對于消費者而言，阿迪達斯是賣實體的運動服；但對于上下游的合作方而言，阿迪達斯是賣虛擬的知識產品的。而知識產權是阿迪達斯失去實體后仍可以延續的最重要根基。

所以阿迪會爭奪每一個商標的得失，因為這才是消費者選擇阿迪的原因，可以試想同一件衣服若裁減掉阿迪的商標，你還愿意支付同等的價格嗎？

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日本711不是便利店？

在日本，711并不把自己稱之為零售企業（便利店），而是把自己稱為培訓咨詢公司。因為711提供的是“知識服務”，公司擁有一整套關于門店經營和供應鏈管理的經驗，并以此賦能其上下游的合作伙伴，共同創造價值。

7-11在日本“團結”了1.8萬個門店、175個工廠、140個配送中心、擁有2300個ATM機。

7-11日本合作的175家專用工廠，以高頻率將商品配送到各加盟店附近的140多座物流中心，然后從物流中心配送到各個門店。但幾乎所有工廠、配送車輛都是由制造商或供應商投資的。然而，7-11卻可以實現全球最有效率的共同配送系統。整個共享經濟體的從業人員總數超過40萬人，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務于工廠、物流配送的人員10多萬人。而7-11自己的員工只有8000多人。

零售行業里有一個衡量業務能力重要的指標，即“周轉率”，也就是商品從入庫到賣出去的時間和效率。周轉率越高，說明效率越高。這要求零售商要能對商品進行及時的置換，及時增加暢銷品、淘汰滯銷品。在日本，711在這方面就做得特別出色。

對消費者而言，711是一家便利店，是賣食品日百的商鋪；但對于合作方、加盟商而言，711是一家知識服務商。

所以日本711并不局限于追求每一個單品必須出自自有工廠，而是致力于提升的是后端供應鏈、物流、加盟商等合作伙伴的整體協作效率，以此來服務好消費者。

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良品鋪子只是休閑零食企業？

經過多年“平臺電商+社交電商+自營渠道”的多線布局發展戰略，良品鋪子已經形成了全覆蓋的線上渠道，電商業務在公司的比重也是逐年上升，但公司為何仍堅持拓展線下門店？與此同時公司的競爭對手三只松鼠作為一個以線上業務為核心休閑食品品牌，為何也開始致力于線下開店呢？

筆者認為，最核心的原因是線下門店對構建品牌認知、塑造品牌形象，有著不可替代的作用。實體門店不僅可作為一個固定的消費場景，創造一定的隨機性、及時性消費，同時門店的存在可形成視覺錘和信任狀。這些均有利于鞏固企業的品牌價值，其作用不亞于廣告營銷。

而在企業的中后端，良品鋪子加大了數字化、信息化的建設力度，僅2015-2016兩年便投入了1.6個億的重金，此后每年的升級改造支出均在5000萬以上。大額的投入，為企業在采購、倉儲以及消費預測等多個環節的效率提升作出了顯著貢獻。以處理訂單能力為例，在2014年雙11，60萬單訂單倉庫需要作業14天，而到2018年雙11中，兩天即可處理300萬訂單，該數據是經過阿里壓力測試后的結果。不僅如此，企業還在產品品質、供應商合作模式等多方面不斷優化流程，制定標準。

正如行業中的阿迪、711一樣，良品鋪子也正著力于在前端夯實品牌認知，在后端打造系統效率。

故，對消費者而言，良品鋪子是出售休閑零食的企業；但在公司內部以及對外部合作伙伴而言，良品鋪子是一家品牌運營商。

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消費渠道企業的“一體兩面”

之前的文章有提到過，無論是便利店還是良品鋪子的這樣專營零售商，本質都是消費渠道類企業，它們做的是連接產品與消費者的生意，自身往往不生產產品，所以這類企業贏利點是價差，是買賣價格差扣除成本費用后的余額，故而誰的效率更高，誰便能在市場上勝出。

而這其中的效率，是系統的效率，非單體的效率。

零售企業在前端是連接消費者，需要洞察消費不斷更迭的偏好和訴求，這里便涉及到獲取信息的效率、研發設計的效率、構建產品組合的效率等。而在后端是連接供應商、合作伙伴，涉及的是生產的效率、倉儲的效率、物流的效率。

所以，要回答是自建工廠還是代工外包這個問題，需要放到后端生態這個大背景中去綜合考慮。

而食品安全的問題，相信可通過“反向供應鏈”的方式，以標準制定、流程控制、人才輸出等措施來帶動供應鏈的升級改造，如同美國蘋果公司及其供應商的合作方式，據說在高峰時期，富士康工廠擁有2000名蘋果工程師。

這就是消費渠道企業的一體兩面，在面對前端消費者時，核心就是構建品牌，形成無形資產；在面對后端供應商等合作伙伴時，核心就是提升效率。二者相互聯系，后端的效率影響產品與服務的最終形態，進而影響消費者的體驗以及對品牌的認知。

正如峰瑞資本的李豐總所言，中國擁有難以想象的制造業基礎，全球接近70%的消費品產能在國內，中國不缺重復的供給和生產，所以我們不必糾結于是否自建工廠，而是應該努力打造品牌、提升效率，不斷把消費者的需求與優質的供給連接起來，不辜負消費者對品牌的信任。