“開遍全球，開出10000家門店!”是中國多少餐飲人的夢想！

 

 

 

近幾年，也不斷有知名餐企提出萬店夢想，前有西貝提出“要開10萬+門店”、西少爺提出“要在全球開1萬家門店”，后有阿里提出2-3年開出1萬家新式快餐店！

 

夢想很美好，現(xiàn)實很骨感，直到現(xiàn)在，中國鮮有像麥當勞肯德基這樣享譽全球的萬店餐飲品牌，那么，中國餐飲距離“萬店夢想”究竟還有多遠？

 

中國餐飲人，距離“萬店夢”究竟還有多遠？

 

麥當勞在全球擁有3萬多家門店，肯德基在全球擁有1萬多家門店，星巴克在全球擁有2萬多家門店。

 

而國內(nèi)餐飲品牌上萬家體量的鳳毛麟角，絕大多數(shù)的餐飲品牌還是幾百家的規(guī)模。

 

做餐飲，誰沒有萬店夢，那么，從幾百家到萬家店，究竟有那些非過不可的“坎”呢？

 

第一道坎：

 

地域飲食差異大，餐飲市場太碎片化

 

2018年，中國餐飲市場規(guī)模超4萬億，看著市場很大、前景無限，但一分割其實沒有多少是“你”的，因為市場的碎片化太嚴重。

 

海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏曾經(jīng)說過，餐飲注定就是一個百花齊放的行業(yè)。火鍋占餐飲市場的份額高達22%，是當之無愧的第一大賽道，然而很奇怪的是，做火鍋的呷哺呷哺卻一直無法去到長江以南的市場。

 

因為長江以南省份歷來是川渝火鍋的天下，當?shù)仡櫩鸵呀?jīng)適應了多油高辣的口味，而呷哺呷哺因為“不夠辣”，體量自然也無法做出來。

 

中國飲食文化太豐富，考慮到各個區(qū)域顧客的口味差異，海底撈不同城市的辣度也是不一樣的，僅僅在辣這一項指標上，就有如此大的區(qū)別，更別說飲食習慣、文化習俗等等了。

 

飲食文化千差萬別，地域?qū)傩愿畹俟蹋⒍瞬惋嬍莻€極其碎片化的市場，在先天碎片化的市場里，試圖拼一塊完整的“餐飲地圖”、開萬家店，何其艱難！

 

可能只有隨著中國高鐵等交通的快速發(fā)展，當人的流動性足夠大，各種飲食習慣大融合了，才能攻克這一難題。

 

所以，能否突破飲食文化的限制，是擁有萬店夢想的餐飲品牌面臨的第一道坎。

 

第二道坎：餐飲缺乏統(tǒng)一渠道，開店規(guī)模受限

 

想開出萬家店，渠道是第一位，沒有渠道，沒有“水流”，是很難把體量做上去的。

 

在商場這個渠道出來之前，當時的正餐品牌幾乎沒有能開幾百家店的，當時的餐飲品牌如金百萬、大鴨梨等一般也是開街邊店，體量也就幾十家。

 

但現(xiàn)在隨著商場渠道的成熟，吸引了統(tǒng)一的客群——年輕人，于是很多餐飲品牌都跟著商場走，正因如此，免去了繁復的選址工作，很多餐飲品牌一下子開出了幾百家直營店，規(guī)模一下就起來了。

 

從這個意義上說，如果沒有掌握穩(wěn)定渠道，店是無法開出來的，更別說什么萬店了。

 

能否掌握統(tǒng)一渠道，是擁有萬店夢想的餐飲品牌面臨的第二道坎。

 

第三道坎：餐飲市場瞬息萬變，一不留神就會被時代拋棄

 

商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，就像曾經(jīng)的諾基亞，并沒有做錯什么，卻輸給了時代。

 

有一批中餐品牌，開到幾百家店的時候，就停滯不前了，他們也沒有做錯什么。

 

1家店火了，于是這些中餐品牌就開始復制門店、做連鎖企業(yè)，這個從1到100甚至到幾百的過程中，需要團隊付出極大的心力，從品控、打磨門店盈利模型、到團隊問題、激勵問題、供應鏈問題，這些瑣碎的問題會讓團隊完全“陷進去”，以至于會忽視市場風向的變化。

 

10年以后，這些品牌從自己的一方山頭探出頭來，一看，世界竟然變天了，自己再怎么努力，也無法被年輕人追捧了。

 

這個時候，就需要實現(xiàn)跨越式的增長，而這個增長和此前的增長之間隔著一條鴻溝，少有企業(yè)能夠跨越。

 

就像20多年前的連鎖快餐品牌，以標準化和干凈衛(wèi)生紅極一時，如今卻很難找到轉(zhuǎn)型求生之路;就像5-6年前流行的快時尚餐廳，在當時餐飲業(yè)普遍還沒有什么裝修時，以清新亮麗的裝修和極高的性價比一炮而紅，如今卻也找不到自己的出路。

 

當一個餐飲品牌存活了10幾年、20幾年時 ，它面臨的整體市場一定會大變，很多餐飲品牌會失去方向，懂得變通、并且能等到時機成熟的餐飲品牌能浴火重生，而絕大多數(shù)的餐飲品牌還是會不斷地撞南墻，最后只能慘淡離場。

 

能否適應市場環(huán)境的變化，是擁有萬店夢想的餐飲品牌面臨的第三道坎。

 

第四道坎：宣傳不得法，品牌勢能難維持

 

有的餐飲品牌死掉，并不是它的產(chǎn)品不好，甚至它的產(chǎn)品水平相當可以，但年輕人卻不愿意去光顧了，因為沒有了品牌勢能。

 

可麥當勞肯德基有70年的歷史，進入中國市場也有30年了，為什么消費者從來不覺得它老呢?因為品牌需要持續(xù)性的曝光，而麥肯、星巴克在品牌宣傳上有一套自己的體系。

 

以麥當勞為例，從視覺符號到傳播策略，它都有一套行之有效的體系，比如，麥當勞的標志“M”，消費者無論在多遠的地方都能看到；

 

不管是麥當勞還是肯德基，品牌宣傳的內(nèi)容，都喜歡以新品、新代言人的形式出現(xiàn)，代言人一般也是“當紅炸子雞”，針對年輕客群，目標非常明確；

 

相比之下，星巴克在中國好像就很少打廣告，但仔細思考，它不是不打，而是打得巧妙，第一，它把會員卡玩得爐火純青，第二，在推新品時，它會選擇不同領域的意見領袖，比如廣告界的、攝影界的、時尚界的等等，從不同角度對新品進行宣傳，形成攻勢。

 

反觀國內(nèi)，很多餐飲品牌連今年品牌宣傳的預算都沒有，更別說宣傳不得法，沒有一套方法論了，只喜歡強調(diào)自家的食材好、產(chǎn)品好吃。

 

絕大多數(shù)的餐飲品牌，慣用的方式是，集中轟炸廣告，把品牌炒成領導品牌，接下來就吃老本了，一旦開店乏力，品牌陷入疲軟狀態(tài)，面臨生存壓力，就更不會撥出預算來做品宣了，由此品牌勢能直線下降，形成惡性循環(huán)，最后以關(guān)店告終。

 

對連鎖品牌來說，保持品牌的年輕，是一個相當重要的事情，因為一旦品牌勢能下去了，擁有幾百家店幾千家店的體量是很難再轉(zhuǎn)型過來的。

 

能否讓品牌保持年輕，是擁有萬店夢想的餐飲品牌面臨的第四道坎。

 

第五道坎：中國做餐飲靠“繼承”，缺乏一批職業(yè)經(jīng)理人

 

開出上萬家店，是需要放在一個長長的時間維度上的，比如20-30年。可這20-30年會面臨一個很嚴重的問題，那就是餐飲企業(yè)掌舵人交接的問題。

 

像麥當勞、肯德基、星巴克有很多職業(yè)經(jīng)理人，他們可以把工作繼續(xù)下去，而中國是缺失這樣一批職業(yè)經(jīng)理人的，中國現(xiàn)在還是由餐二代去繼承“家業(yè)”，但交接中的問題依然很多，隨著企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，“餐三代”又該如何繼承？

 

能否讓品牌在交接過后還能繼續(xù)甚至超越往日的輝煌，這是擁有萬店夢想的餐飲品牌面臨的第五道坎。

 

第六道坎：需要吸納大量資本，助力“萬店夢”

 

開一家店、兩家店的時候，和資本可能沒啥關(guān)系。

 

但要開到上萬家店的體量，是需要強大的資金做后盾的，開店需要資金，培養(yǎng)團隊需要資金，特別是像麥當勞這種把店養(yǎng)成熟再放給加盟商的模式，更需要資金。

 

所以，麥當勞是上市公司，肯德基的母公司百勝中國是上市公司。

 

而餐飲品牌如何與資本接觸，如何和資本通力合作，助力自己更上一層樓，這也是一個難題。餐飲行業(yè)中，之前品牌蒸蒸日上，后來引入資本反倒造成品牌下滑的案例，不在少數(shù)。

 

能否吸引到大量的資本，并和資本合作共贏，這是擁有萬店夢想的餐飲品牌面臨的第六道坎。

 

職業(yè)餐飲網(wǎng)總結(jié)：

 

馬云說過：今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好。但大多數(shù)人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能見到后天的太陽。

 

幾乎每個餐飲人，都有“萬店夢”，可往往開幾家店就倒閉了。真的要開出上萬家店，需要把千千萬萬的“坎”一一邁過，做餐飲本來就是打怪升級的過程，這條長長長長長的路，需要我們慢慢慢慢地走！

 

但目前國內(nèi)餐企在慢慢正規(guī)化、制度化，一批批的優(yōu)秀餐企也正在冒頭!開出一萬店的夢想還是要有的，萬一實現(xiàn)了呢？