凱度零售咨詢的報(bào)告顯示，目前中國有近680萬家傳統(tǒng)便利小店，整體年銷售額高達(dá)10萬億，約占40%的零售出貨量。這些小店占據(jù)了社區(qū)最好的位置，具有天然的人流優(yōu)勢，是最適應(yīng)快消品特性的零售渠道，也是線下流量轉(zhuǎn)化的最佳入口。

今天要介紹的兔悠成立于2017年，希望深度整合占比41%的二三線城市傳統(tǒng)便利小店，其模式類似于OYO，通過翻牌、裝修，提供SaaS系統(tǒng)、供應(yīng)鏈支持、SOP標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營工具等，幫助這些小店改造升級、開源節(jié)流，打造快消品零售全價值鏈整合的新零售服務(wù)平臺。

創(chuàng)始人景怡向36氪介紹，兔悠借鑒了日韓當(dāng)?shù)乇憷昴Ｊ剑瑫r進(jìn)行了本土化改良，其核心是以主動式收編加盟為主的輕模式和強(qiáng)管控。兔悠主要針對下沉市場的A類位置C類店鋪，門店在當(dāng)?shù)卣紦?jù)了很好的位置，但是經(jīng)營效率低下，而且是采用了雇人經(jīng)營方式的門店。對于這類門店來說，存在以下痛點(diǎn)：

首先是內(nèi)盜和賬目問題嚴(yán)重。每天十幾個供應(yīng)商送貨，高頻進(jìn)銷流水，夫妻小店記賬和人工審核難度和風(fēng)險大，賬目不清晰，無盤點(diǎn)體制很難防止內(nèi)盜，雇人經(jīng)營風(fēng)險大;

其次，庫存周轉(zhuǎn)時間很長。全國連鎖便利店的庫存周轉(zhuǎn)大約在28-32天，而這些小店則需要40-60天;

此外，門店的商品和運(yùn)營非標(biāo)，沒有科學(xué)的訂貨方式和商品管理，在陳列、衛(wèi)生、價簽等方面的基礎(chǔ)運(yùn)營能力差，既沒有信息系統(tǒng)，也沒有促銷和會員管理;

最后，在外賣環(huán)節(jié)，門店沒有線上訂購平臺，打電話表述不清，外賣平臺扣點(diǎn)及配送費(fèi)高，庫存也難以打通。

針對以上問題，兔悠對這些門店進(jìn)行品牌化和智能化升級改造，通過統(tǒng)一門頭、店內(nèi)輕裝修重裝飾和標(biāo)準(zhǔn)陳列的方式來提升店內(nèi)來客數(shù)，改造成本控制在7000元以內(nèi)，向門店收取加盟費(fèi)和保證金共計(jì)7000元;兔悠提供 SAAS ERP 系統(tǒng)和SOP標(biāo)準(zhǔn)化工具，讓門店在商品管理、進(jìn)銷存管理、財(cái)務(wù)管理、物流管理、價格管理、促銷管理、會員管理等方面提升人貨場效率。

改造前 vs 改造后

SAAS ERP 系統(tǒng)自動補(bǔ)貨、自動入庫、自動建賬、實(shí)時盤點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)高效自動記賬，提升庫存周轉(zhuǎn)效率，防止內(nèi)盜的同時可24小時經(jīng)營;針對傳統(tǒng)小店商品建碼和盤點(diǎn)，系統(tǒng)對商品組合進(jìn)行六大分類和管控，結(jié)合系統(tǒng)制定產(chǎn)品組合策略，實(shí)現(xiàn)千店千面的個性化商品管理;在供應(yīng)鏈方面，除了傳統(tǒng)快消品，兔悠與韓國第一大熟食品牌“蔣忠洞豬蹄”達(dá)成合作，為門店增加鮮食收益。

根據(jù)團(tuán)隊(duì)提供的信息，兔悠整合的門店前后收入能提升30%-100%，一年新增銷售收入10-20萬;而在節(jié)流方面，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)能縮短至18-20天，再加上內(nèi)盜問題的避免，一年能為門店節(jié)省5-15萬的成本。

同樣看中整合便利店的機(jī)會，行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了多家如阿里零售通、掌合天下、惠民網(wǎng)等快消B2B公司，那么兔悠的模式與B2B模式有何差異化？

對此景怡表示，兩者最大的區(qū)別在于是否百分百控店。兔悠通過強(qiáng)管控，能保證對所有門店進(jìn)行統(tǒng)一的信息化管理和供應(yīng)鏈管理，做到信息流、資金流、物流三流合一的控店。

強(qiáng)管控的好處有幾個：系統(tǒng)的降本增效、供應(yīng)鏈整合效率的提高、供應(yīng)端提供的賬期，帶來了高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)和高資產(chǎn)效率;同時控店模式鋪貨和執(zhí)行效率的提升，節(jié)省了品牌方的BD業(yè)務(wù)人員成本和時間成本，增加了商品端提供的其他業(yè)務(wù)收入，提升50%以上的后臺收益。

她認(rèn)為，快消B2B模式試圖縮短中間的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，但實(shí)際上單店配送成本、訂貨和維護(hù)成本反而變高了，和傳統(tǒng)快消品深度分銷相比，效率并沒有得到提升。

以沈陽市場為例，某家B2B平臺給全市12000家便利小店供貨，月出貨量只有600萬，毛利率只有3%;而在兔悠模式下，整合的50家店鋪單月出貨量達(dá)到了300萬，配送毛利率達(dá)到8%。不僅單店配送毛利額高，全品項(xiàng)集中配送帶來的配送成本也會降低。

兔悠

景怡表示，目前中國便利店連鎖率僅為1%，對標(biāo)發(fā)達(dá)國家至少還有10倍增長空間。韓國是連鎖便利店發(fā)展最密集的國家，是日本的兩倍。韓國和日本連鎖便利店的共性在于，95%以上店鋪都是加盟而非直營。

其中的邏輯在于，加盟其實(shí)是一種反賦能體系，快消品零售70%的關(guān)鍵因素是地理位置，平臺借助了傳統(tǒng)小店的選址資源、客戶資源、社會資源、財(cái)務(wù)資源等，借力打力。

而與被動式加盟相比，主動式翻牌的速度更快。這個模式的核心點(diǎn)是，能否抓住夫妻小店的真正痛點(diǎn)并提升收益。未來中國680萬家小店肯定要重新洗牌，兔悠的策略是通過綁定已經(jīng)占到好位置的門店，全方位幫助他們降本增效，以此加速行業(yè)的洗牌過程。

兔悠從沈陽起步，目前已經(jīng)整合70多家門店，近期每月整合門店在10-12家左右，預(yù)計(jì)今年年底會增加至100多家，平臺GMV預(yù)計(jì)達(dá)到7000萬。在盈利模式上，主要向供應(yīng)端和商品端收取供貨額的10%-18%作為服務(wù)費(fèi)用。城市復(fù)制上，采用城市代理模式，兔悠掌控品牌、資金和信息系統(tǒng)，代理商負(fù)責(zé)拓展和維護(hù)加盟店，平臺根據(jù)流水收取信息服務(wù)費(fèi)。

團(tuán)隊(duì)方面，兔悠目前共有60多人，總部位于沈陽。創(chuàng)始人景怡曾任職于聯(lián)想集團(tuán)和天樂集團(tuán)，是十年連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，有過157家便利店和100家化妝品店的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)；CTO曾任職于韓國LG CNS，參與了10億美金SaaS開發(fā)全過程。目前兔悠正在尋求Pre-A輪融資。