在福州這個(gè)聚集了沃爾瑪、麥德龍、好又多、世紀(jì)聯(lián)華等國(guó)內(nèi)外著名大超市的城市里，本土超市永輝不但沒(méi)被擠垮，反而在“與狼共舞”中迅速壯大。

　　記者近日從福建永輝集團(tuán)獲悉，今年內(nèi)，這個(gè)被譽(yù)為中國(guó)“農(nóng)改超”領(lǐng)跑者的集團(tuán)至少將在福州、重慶新開9家超市。至此，該集團(tuán)旗下的超市數(shù)量將超過(guò)60家。

錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)

　　自1998年首家永輝超市開張以來(lái)，短短7年間，永輝超市幾乎遍布了福州市區(qū)的主要居民住宅區(qū)，其經(jīng)營(yíng)的生鮮產(chǎn)品價(jià)格低、品種多，頗受消費(fèi)者青睞。

　　“永輝真正引起人們注意是在2000年。”福建永輝集團(tuán)總裁助理翁海輝介紹，“那一年，福州市政府開展治理餐桌污染工程，為改變傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)雜、亂、臟的狀況，提出了將農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)改為超市的‘農(nóng)改超’規(guī)劃。”

　　憑借經(jīng)商多年的經(jīng)驗(yàn)，永輝集團(tuán)抓住了這次機(jī)遇。他們認(rèn)準(zhǔn)生鮮產(chǎn)品是超市業(yè)的一塊空白市場(chǎng)，本土超市經(jīng)營(yíng)生鮮不僅具有洋超市無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，而且可以避免與實(shí)力雄厚的對(duì)手正面交鋒。

　　“超市經(jīng)營(yíng)生鮮在當(dāng)時(shí)還沒(méi)有人做，正是這種全新的業(yè)態(tài)促成了永輝的成功，并確立了其超市經(jīng)營(yíng)的模式——生鮮經(jīng)營(yíng)面積占50％以上。”翁海輝說(shuō)。

　　目前，永輝集團(tuán)已發(fā)展為一個(gè)擁有連鎖量販、生鮮、折扣店、社區(qū)便民店等多種業(yè)態(tài)的連鎖超市54家，連鎖經(jīng)營(yíng)面積超過(guò)20萬(wàn)平方米，經(jīng)營(yíng)的農(nóng)產(chǎn)品達(dá)8大類、3000多個(gè)品種，總投資逾5億元的商業(yè)集團(tuán)。2004年，該集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額達(dá)20億元。

成功之道

　　實(shí)現(xiàn)生鮮超市的連鎖經(jīng)營(yíng)是永輝邁向成功的第二步，但這一過(guò)程卻十分艱辛。

　　2000年,剛剛站穩(wěn)腳跟的永輝很快便迎來(lái)了福州零售市場(chǎng)的一場(chǎng)大變革。麥德龍、好又多等國(guó)內(nèi)外著名的大超市接連入駐福州，零售業(yè)市場(chǎng)一時(shí)變得烽煙四起。不久，全國(guó)著名的福州華榕超市倒閉，這在當(dāng)時(shí)造成了較大反響；接著，福州另外幾家介入“農(nóng)改超”的超市也相繼關(guān)門……這一系列的變動(dòng)引發(fā)了人們的擔(dān)憂——本土超市在強(qiáng)手如林的商場(chǎng)上還能生存嗎？

　　但人們很快就發(fā)現(xiàn)，在接下來(lái)的博弈中，永輝反而越做越活，他們總結(jié)出了四條實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的成功之道：

　　一是將主要的客戶群體定位為家庭主婦，確立以農(nóng)副產(chǎn)品、生鮮食品和服裝為主業(yè)，日用品等為副業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針。這一方針避開了跨國(guó)公司的鋒芒，找到了自己的生存之路。

　　二是堅(jiān)持價(jià)格實(shí)惠。“天天實(shí)惠、始終如一”是永輝超市的經(jīng)營(yíng)宗旨，但價(jià)格實(shí)惠的前提是降低成本。白手起家的永輝借鑒跨國(guó)公司物流配送、連鎖經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代流通形式，利用本地企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，建立起一支信息靈通的采購(gòu)隊(duì)伍和一批自營(yíng)和合作相結(jié)合的養(yǎng)殖與蔬果生產(chǎn)基地。目前，永輝共擁有自營(yíng)生產(chǎn)基地一個(gè)、協(xié)議生產(chǎn)基地?cái)?shù)十個(gè)；利用在全國(guó)范圍內(nèi)建立的龐大遠(yuǎn)程采購(gòu)體系，即山東果品采購(gòu)中心、廣東服裝采購(gòu)中心、浙江百貨采購(gòu)中心、福建海鮮采購(gòu)中心、江西水產(chǎn)采購(gòu)中心等，采集各地適銷對(duì)路又具有明顯價(jià)格優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，觸角所及北至陜西、南至海南；在建立生產(chǎn)基地和采購(gòu)體系的基礎(chǔ)上，永輝設(shè)立了食品加工中心，生產(chǎn)自有品牌商品。

　　三是選址主要以社區(qū)為中心。一般超市大多設(shè)在人流量較大的商業(yè)中心地段，但永輝卻主要選址于大型居民區(qū)、城鄉(xiāng)接合部及公路次干道。這不僅可以使其更貼近主要消費(fèi)群體，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，也可以避開與實(shí)力雄厚的洋超市正面競(jìng)爭(zhēng)。

　　四是保證商品質(zhì)量。在各家超市中，永輝建立了嚴(yán)格的食品監(jiān)控機(jī)制，消費(fèi)者在這里永遠(yuǎn)可以買到放心肉、放心菜，漸漸地，永輝的企業(yè)形象和品牌也就立了起來(lái)。

　　由于價(jià)格低、環(huán)境好等原因，永輝受到了一向喜歡“斤斤計(jì)較”的家庭主婦的青睞。家住湖東路的郭小姐盡管住家附近就有超市，但她總是愿意多花點(diǎn)時(shí)間搭乘公交車來(lái)永輝超市購(gòu)物。她說(shuō)：“永輝的生鮮食品不光價(jià)格好，品種多，最重要的是能任由你挑選，比如說(shuō)買肉，買哪部分、買多少都由消費(fèi)者說(shuō)了算。而且一些洋超市需要會(huì)員卡才能購(gòu)物，這么一比較，永輝就更方便實(shí)惠了。”

內(nèi)外兼修

　　談到目前福州的市場(chǎng)形勢(shì)，福建省經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)商業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)建設(shè)處處長(zhǎng)吳秉成認(rèn)為，洋超市的大量涌入并沒(méi)有給省內(nèi)的零售業(yè)造成太大的沖擊。永輝、新華都、藍(lán)天等本土企業(yè)的發(fā)展情況都不錯(cuò)，目前正在逐漸擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。

　　他認(rèn)為，福建的大部分零售企業(yè)能經(jīng)受住考驗(yàn)要?dú)w功于零售業(yè)較早開放，企業(yè)普遍經(jīng)歷過(guò)大風(fēng)大浪的沖擊。到上世紀(jì)90年代初，福建省已經(jīng)有了較大型的本土連鎖超市，這為后來(lái)同行的發(fā)展提供了借鑒的先例。同時(shí)，在與外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，福建的企業(yè)比較善于吸取先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，以揚(yáng)長(zhǎng)避短。

　　他同時(shí)指出，由于我國(guó)的零售業(yè)剛剛整體放開，福建的外資超市數(shù)量還不多，發(fā)展也不快，但其每一個(gè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的開張相當(dāng)謹(jǐn)慎，成功率也較高。隨著外資企業(yè)布局的進(jìn)一步完善，今后幾年，福建零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局將更加激烈。因此，國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)在與外企抗衡的過(guò)程中，要注重內(nèi)外兼修，即內(nèi)要通過(guò)整合資源、完善管理體系等實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)，外要通過(guò)合并、擴(kuò)張等實(shí)現(xiàn)做大。

　　首先要辦出特色。因?yàn)橐阅壳暗膶?shí)力，國(guó)內(nèi)企業(yè)是很難與外資企業(yè)正面抗衡的，如果是硬碰硬，最終受損的還是國(guó)內(nèi)企業(yè)。但我們可以讓出大道走兩旁，實(shí)行錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，因?yàn)槭袌?chǎng)空間很大，可選擇的業(yè)態(tài)也很豐富。此外，國(guó)內(nèi)企業(yè)在管理方面存在明顯的不足，這是一個(gè)硬傷；而外資企業(yè)的管理制度雖然完善，卻不夠靈活，如價(jià)格調(diào)整需要層層上報(bào)才能決定，容易延誤商機(jī)等。國(guó)內(nèi)企業(yè)還要抓住外資企業(yè)布局尚未完成的時(shí)機(jī)，做強(qiáng)做大，通過(guò)重組、改組、合并等方式整合資源和優(yōu)勢(shì)，積累發(fā)展資金，逐步向外擴(kuò)張。