在福州這個聚集了沃爾瑪、麥德龍、好又多、世紀聯(lián)華等國內(nèi)外著名大超市的城市里，本土超市永輝不但沒被擠垮，反而在“與狼共舞”中迅速壯大。

　　記者近日從福建永輝集團獲悉，今年內(nèi)，這個被譽為中國“農(nóng)改超”領(lǐng)跑者的集團至少將在福州、重慶新開9家超市。至此，該集團旗下的超市數(shù)量將超過60家。

錯位經(jīng)營

　　自1998年首家永輝超市開張以來，短短7年間，永輝超市幾乎遍布了福州市區(qū)的主要居民住宅區(qū)，其經(jīng)營的生鮮產(chǎn)品價格低、品種多，頗受消費者青睞。

　　“永輝真正引起人們注意是在2000年。”福建永輝集團總裁助理翁海輝介紹，“那一年，福州市政府開展治理餐桌污染工程，為改變傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場雜、亂、臟的狀況，提出了將農(nóng)貿(mào)市場改為超市的‘農(nóng)改超’規(guī)劃。”

　　憑借經(jīng)商多年的經(jīng)驗，永輝集團抓住了這次機遇。他們認準生鮮產(chǎn)品是超市業(yè)的一塊空白市場，本土超市經(jīng)營生鮮不僅具有洋超市無法比擬的優(yōu)勢，而且可以避免與實力雄厚的對手正面交鋒。

　　“超市經(jīng)營生鮮在當時還沒有人做，正是這種全新的業(yè)態(tài)促成了永輝的成功，并確立了其超市經(jīng)營的模式——生鮮經(jīng)營面積占50％以上。”翁海輝說。

　　目前，永輝集團已發(fā)展為一個擁有連鎖量販、生鮮、折扣店、社區(qū)便民店等多種業(yè)態(tài)的連鎖超市54家，連鎖經(jīng)營面積超過20萬平方米，經(jīng)營的農(nóng)產(chǎn)品達8大類、3000多個品種，總投資逾5億元的商業(yè)集團。2004年，該集團的營業(yè)額達20億元。

成功之道

　　實現(xiàn)生鮮超市的連鎖經(jīng)營是永輝邁向成功的第二步，但這一過程卻十分艱辛。

　　2000年,剛剛站穩(wěn)腳跟的永輝很快便迎來了福州零售市場的一場大變革。麥德龍、好又多等國內(nèi)外著名的大超市接連入駐福州，零售業(yè)市場一時變得烽煙四起。不久，全國著名的福州華榕超市倒閉，這在當時造成了較大反響；接著，福州另外幾家介入“農(nóng)改超”的超市也相繼關(guān)門……這一系列的變動引發(fā)了人們的擔憂——本土超市在強手如林的商場上還能生存嗎？

　　但人們很快就發(fā)現(xiàn)，在接下來的博弈中，永輝反而越做越活，他們總結(jié)出了四條實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的成功之道：

　　一是將主要的客戶群體定位為家庭主婦，確立以農(nóng)副產(chǎn)品、生鮮食品和服裝為主業(yè)，日用品等為副業(yè)的經(jīng)營方針。這一方針避開了跨國公司的鋒芒，找到了自己的生存之路。

　　二是堅持價格實惠。“天天實惠、始終如一”是永輝超市的經(jīng)營宗旨，但價格實惠的前提是降低成本。白手起家的永輝借鑒跨國公司物流配送、連鎖經(jīng)營的現(xiàn)代流通形式，利用本地企業(yè)的優(yōu)勢，建立起一支信息靈通的采購隊伍和一批自營和合作相結(jié)合的養(yǎng)殖與蔬果生產(chǎn)基地。目前，永輝共擁有自營生產(chǎn)基地一個、協(xié)議生產(chǎn)基地數(shù)十個；利用在全國范圍內(nèi)建立的龐大遠程采購體系，即山東果品采購中心、廣東服裝采購中心、浙江百貨采購中心、福建海鮮采購中心、江西水產(chǎn)采購中心等，采集各地適銷對路又具有明顯價格優(yōu)勢的產(chǎn)品，觸角所及北至陜西、南至海南；在建立生產(chǎn)基地和采購體系的基礎上，永輝設立了食品加工中心，生產(chǎn)自有品牌商品。

　　三是選址主要以社區(qū)為中心。一般超市大多設在人流量較大的商業(yè)中心地段，但永輝卻主要選址于大型居民區(qū)、城鄉(xiāng)接合部及公路次干道。這不僅可以使其更貼近主要消費群體，及時調(diào)整經(jīng)營策略，也可以避開與實力雄厚的洋超市正面競爭。

　　四是保證商品質(zhì)量。在各家超市中，永輝建立了嚴格的食品監(jiān)控機制，消費者在這里永遠可以買到放心肉、放心菜，漸漸地，永輝的企業(yè)形象和品牌也就立了起來。

　　由于價格低、環(huán)境好等原因，永輝受到了一向喜歡“斤斤計較”的家庭主婦的青睞。家住湖東路的郭小姐盡管住家附近就有超市，但她總是愿意多花點時間搭乘公交車來永輝超市購物。她說：“永輝的生鮮食品不光價格好，品種多，最重要的是能任由你挑選，比如說買肉，買哪部分、買多少都由消費者說了算。而且一些洋超市需要會員卡才能購物，這么一比較，永輝就更方便實惠了。”

內(nèi)外兼修

　　談到目前福州的市場形勢，福建省經(jīng)濟貿(mào)易委員會商業(yè)發(fā)展與市場建設處處長吳秉成認為，洋超市的大量涌入并沒有給省內(nèi)的零售業(yè)造成太大的沖擊。永輝、新華都、藍天等本土企業(yè)的發(fā)展情況都不錯，目前正在逐漸擴大經(jīng)營規(guī)模。

　　他認為，福建的大部分零售企業(yè)能經(jīng)受住考驗要歸功于零售業(yè)較早開放，企業(yè)普遍經(jīng)歷過大風大浪的沖擊。到上世紀90年代初，福建省已經(jīng)有了較大型的本土連鎖超市，這為后來同行的發(fā)展提供了借鑒的先例。同時，在與外資企業(yè)競爭的過程中，福建的企業(yè)比較善于吸取先進的經(jīng)營管理經(jīng)驗，以揚長避短。

　　他同時指出，由于我國的零售業(yè)剛剛整體放開，福建的外資超市數(shù)量還不多，發(fā)展也不快，但其每一個經(jīng)營網(wǎng)點的開張相當謹慎，成功率也較高。隨著外資企業(yè)布局的進一步完善，今后幾年，福建零售業(yè)的競爭格局將更加激烈。因此，國內(nèi)的零售企業(yè)在與外企抗衡的過程中，要注重內(nèi)外兼修，即內(nèi)要通過整合資源、完善管理體系等實現(xiàn)做強，外要通過合并、擴張等實現(xiàn)做大。

　　首先要辦出特色。因為以目前的實力，國內(nèi)企業(yè)是很難與外資企業(yè)正面抗衡的，如果是硬碰硬，最終受損的還是國內(nèi)企業(yè)。但我們可以讓出大道走兩旁，實行錯位經(jīng)營，因為市場空間很大，可選擇的業(yè)態(tài)也很豐富。此外，國內(nèi)企業(yè)在管理方面存在明顯的不足，這是一個硬傷；而外資企業(yè)的管理制度雖然完善，卻不夠靈活，如價格調(diào)整需要層層上報才能決定，容易延誤商機等。國內(nèi)企業(yè)還要抓住外資企業(yè)布局尚未完成的時機，做強做大，通過重組、改組、合并等方式整合資源和優(yōu)勢，積累發(fā)展資金，逐步向外擴張。