日前，蘇果超市有限公司CEO馬嘉樑在接受記者采訪時也表示，連鎖超市企業要想不斷發展壯大，一定要把握好三個戰略重點：一是擴張模式的選擇，因為沒有擴張也就沒有所謂的連鎖；二是業態模式的定位，也就是店鋪的樣式，要看自己擅長做什么店鋪才有競爭力；三是運營與管控模式的創新，也就是采購、營運、物流和保障系統的運作方式。它們是相輔相成、互為依托的整體，是一項系統工程、缺一不可。
      6月15日，江蘇省供銷合作社系統學習“蘇果”、學習馬嘉樑大會在南京召開，全面總結推廣蘇果超市的經驗。作為江蘇供銷合作社系統的一面旗幟，蘇果超市創業10年來，創下了全國商界一個奇跡：憑50萬元起家的企業去年銷售額高達181.2億元，高居中國連鎖業第7位、超市業第3位；深入6個省份的連鎖店總數超過1500家，提供了5萬多個就業崗位；國務院總理溫家寶近4年中3次對企業的發展批示肯定，并親赴南京連鎖店視察。
      在國際零售集團強勢進入，在專業技術、管理人才、供應鏈等方面都還存在差距的情況下，蘇果之所以還能取得如此成績，有專家認為，這與其在戰略上不斷創新，揚長避短、走符合自身特色的生存發展之路是分不開的。

      規模擴張量力而行
      隨著我國連鎖超市行業的不斷發展，應該說目前已到了向規模要效益的時候。但從目前國內連鎖超市的擴張能力來看，真正能夠實施全國擴張的企業還不多。所以如何思考和選擇適合自身的擴張模式，就成為企業能否生存發展的關鍵所在了。
      經過在行業里近30年摸爬滾打的經驗，馬嘉樑認為，蘇果立足區域集中發展也不失為一種符合實際的擴張選擇。這主要是由蘇果自身實力決定的。連鎖超市擴張不僅需要資金實力，還需要管理實力。資金鏈的強度由于企業負債率的局限需要隨企業規模而逐步地形成；管理實力體現在店鋪開發、人才開發、商品開發等諸多方面，也不可能一蹴而就，勉強為之，可能欲速則不達。
      當然，市場區隔也要求蘇果只能走區域擴張之路。中國市場幅員遼闊，消費水平和生活習慣千差萬別。就零售業而言，市場區隔的主要標志是地域，是一座座城市和城市中一個個商圈。因而我們要面對城鄉的差別、大城市與小城市的差別、經濟發達與欠發達的地區差別、消費行為與購買能力的差別等等。這是無法用一個標準化的店鋪和商品結構能夠滿足市場需求的現實問題。
      而且蘇果超市目前的管理能力也決定了不可能實行全國擴張。超市選點開店并不難，但供應鏈和商品結構能否適應千差萬別的市場環境和消費需求，卻不是一個簡單的問題。這也是決定企業選擇全國擴張還是區域擴張的前提條件。特別是遠程店鋪的管控能力，包括供應鏈本地化、店鋪的獨立運作水平、管理人才培養、物流配置等要素是本土企業的弱項。而這幾個關鍵能力的形成需要強大的培訓體系、標準化的流程、成熟的營運系統來支撐。目前蘇果正在有條不紊的進行。
      還有，建設根據地需要也是一個重要考慮因素。近幾年來在蘇果實力有限的條件下，能夠保持相對健康的發展，主要是得益于多年來對根據地南京市場的培育與鞏固。集中力量在南京市場實施多業態組合的密集布點戰略，始終保持市場絕對領先地位，有效地控制了市場份額，建立了穩定的根據地。這是蘇果立足南京、走向外埠，實現區域擴張的強大基礎，也是蘇果探索自身發展模式的經驗總結。
      馬嘉樑還舉例說，沃爾瑪其實就是個典型例子。它當年是從小鎮開始，用“市場飽和”戰略逐個區域發展起來。其發展模式也是由區域擴張到全國擴張再到跨國經營的。直到現在國際上也有不少區域性連鎖企業，比如日本關東地區的伊藤洋華堂、關西地區的大榮。所以，企業擴張模式的選擇必須立足在企業的資源、能力和優勢上，一切從實際出發。

      業態創新與時俱進
      擴張模式定位是基礎，業態創新才是企業充滿活力的源泉。尤其零售業也不是什么高科技產業，比較容易模仿，所以對于業態的認識也該與時俱進——把先進業態的理念、特點、模式與本地市場需求結合起來，用自己的理解去加以創造、創新。
      馬嘉樑告訴記者，零售業態是沒有絕對標準的。就便利店來說，上海已經把便利店做到了極致，但基本上還是模仿日本和港臺的模式。蘇果便利店沒有走日本與港臺的路子，而是立足于南京市場的消費水平和消費習慣，探索了社區便利店的新模式，也實現了單店銷售和盈利的良性循環。所以，不能孤立地看待業態，應把它提升到戰略高度來做，這樣概念就不一樣了。      同時馬嘉樑也表示，業態應隨市場環境變化而變化。就標超業態而言，它是中國連鎖業起步階段的主要業態。隨著新業態的導入特別是大型超市的快速擴張，標超業態受到擠壓，行業內的一些公司的標超經營環境惡化。面對變化的市場環境，需要重新認識標超業態并加緊對其進行業態改良與升級換代。蘇果在幾年前就感覺到市場趨勢的演化，及時對標超店的定位進行了調整，通過精選生鮮品種，優化食品百貨，向精品超市轉型，業態的生存環境得到改善。現在蘇果的標超店始終在盈利的狀態下運作，業態改良升級的目標得以實現。馬嘉樑還認為，標超業態的生存力是很強的，要保持信心。      在大城市完全可以與大賣場錯位，在業態互補中生存并發展。
      零售終端就是把商品和服務直接銷售給最終顧客，用什么形式的店鋪最合適，完全取決于需求。顧客需求的多樣性決定了店鋪的多樣化。所以，業態的設計與開發是可以不拘一格的，也完全沒有必要去照搬照套國外的模式，而應該把握顧客需求，直接與市場對接，或許還能夠走出自己特色的業態創新之路。

      四大體系同管齊下
      連鎖企業就是通過不斷開發店鋪網絡來實現規模化經營目標的，而網絡平臺的不斷延伸和規模的不斷擴大，需要強大而堅實的管理基礎才能支撐。因此，馬嘉樑認為，本土連鎖企業要與強大的對手競爭，捍衛自己的市場地位必須得花大力氣建設自身的管理基礎，才能實現有效的規模擴張。就連鎖超市經營的特點而言，建立高效實用的四大系統是本土連鎖企業急需加強的薄弱環節，也是事關企業能否展開持續競爭的關鍵所在。
      建立強有力的店鋪開發系統。店鋪是連鎖業的根基，選址的質量決定店鋪開發的成敗。因此，店鋪開發一定得慎之又慎：一是制訂科學的開店標準、流程和規范，確保選址的質量；二是要組建高水平的市場調研隊伍，開展精確定量調研，為選址開店提供科學的依據；三是熟練運用多業態的選址策略，使業態與商圈相吻合，避免店鋪過大或過小而產生的浪費或競爭力不足問題；四是店鋪的開發規劃必須遵循公司的整體戰略，成為戰略目標達成的先頭部隊。
      建立強大的采配系統。商品是連鎖超市經營的核心，是門店的第一資源。保障店鋪的最優商品結構、及時準確的補貨和促銷資源配置是門店競爭力的核心所在，而這一切只有依靠總部的采配系統才能得到有效的保障。為此，本土超市企業在采配系統上必須解決幾大問題：一是供應鏈區域化的問題。中國市場太大，除了中小型供應商分布在各個區域，即使是大品牌也是分區域建立分銷系統的。所以連鎖企業一旦跨過供應商區域就必然會遇到供應鏈重新調整優化問題，需要及時加以協調解決；二是解決各區域、各業態、各門店商品結構與商圈消費需求相適應的問題；三是商品的配送保障問題。      配送中心只是供應鏈中的一個環節，在原理上是從屬于采購供應整體的一部分，而且物流的配置有統配、直配、第三方配等多種選擇。因此，門店的商品結構優化以及補貨、退貨、缺貨等問題要從供應鏈整體上統籌來解決。
      建立高效的營運系統。目前，不論是外資連鎖還是本土超市通常采用兩種運營管理模式，即營采合一和營采分離，兩種模式各有利弊。至于實行營采合一還是營采分離，或許還有第三種模式，關鍵看企業管理的基礎和市場的需求。從本土連鎖超市來看，作為區域擴張型和多業態混合經營的本土連鎖企業，現階段只能采取營采合一，這是比較理智的一種選擇。今后，隨著區域的擴大和距離的延伸，可以逐步在遠距離和競爭性強的大型門店探索一些新的運營管理機制。
      建立實用的人力培訓系統。連鎖企業快速擴張和龐大店鋪網絡需要大批訓練有素的店長、經理和專業人才，而解決人才需求的惟一或主要的途徑是依靠企業的培訓系統。因此，一個連鎖企業是否能保持發展的持續性，關鍵看人才隊伍的培訓、儲備、更新換代的能力。因此，本土企業必須從戰略高度，超前建設好干部員工的培訓體系，重點解決好培訓師資隊伍、教材編制和課程設計等關鍵環節，建立符合企業文化、企業戰略和業態特點的培訓系統，才能不斷培養造就一支忠誠于企業、熱愛連鎖事業、追求業務創新的高素質連鎖經營的人才隊伍，這是企業持續健康發展的基礎保證。