每個企業都有自己的生意經，永輝也不例外。永輝的生意經可歸納為以生鮮為核心的農改超模式以及以“擴、分、截、堵”為擴張策略的戰略布局。

      永輝的戰略選擇，跟當時的市場環境是分不開的。永輝集團創建于1998年，而1998年前后，正是福州零售業風云動蕩的時期。在這之前，包括永輝超市前身古樂微利超市在內的福州本土零售企業過著與世無爭的日子。然而1999年，沃爾瑪、麥德龍等國際零售巨頭進入福州“攪局”，形勢才顯得日益復雜起來，一時間大賣場盛行，占據了福州主要的商業區。

      面對強勢的對手，只有避其鋒芒，搶占市場空白點，才是致勝之道。于是永輝便確定了以生鮮為突破點，發展農副產品，做好社區賣場，并把“東擴南移西拓”的思路作為區域發展的戰略?！耙徽絮r，吃遍天”這句話形容永輝超市，是再恰當不過的。這個“鮮”，自然是生鮮，永輝把生鮮經營作為特色和核心競爭力，成就了一段“農改超”、引領風騷的商業佳話。但永輝的生鮮經營策略卻不止一招，而是一系列組合拳打造出一片“新鮮”的天地。

      以生鮮為核心

      在生鮮經營過程中，永輝通過一系列經營策略來不斷提升自己的核心競爭力。

      標準化經營：對所有的“農改超”網點都按照永輝超市裝修標準建設，配備良好的設備設施，統一企業VI，徹底改變過去生鮮經營場所“農貿市場”的潮濕、臟亂現象，為消費者營造個寬敞、舒適、輕松的購物環境。

      標準化經營有兩個好處：一個是使超市的操作變得簡單，便于復制，從而降低了開店和運營的成本；二是還有一個好處就是統一的VI和視覺效果強化了永輝超市在消費者心中的定位。

      “民生超市，百姓永輝”是永輝超市自己的定位。它旨在告訴大家，永輝超市是服務于民的。永輝超市的每一個店都在醒目的位置不厭其煩地向消費者強化這個理念，時間長了，會潛移默化在消費者心中樹立良好的形象，從而增強了消費者的忠誠度。

      差異化經營生存：永輝超市開辟50～60％的生鮮食品售賣區，摒除傳統的攤位分租做法，由超市統一經營：。劃分蔬菜區、水果區、活鮮區、貝類區、冰鮮區、家禽區、肉類區、干貨區、熟食品區等銷售區域，另40～50％為日用百貨、食品和服裝鞋帽售賣區，這些區域有機地結合在一起。并通過合理的購物路線，形成“一站式”購物。

      對比永輝超市早期的黎明店和后期的永輝生活超市，便可以發現，永輝是在通過不斷創新來實現差異化經營的。永輝黎明店開業有五年多了，里面的布局和設施顯得“傳統”一點。而去年剛剛成立的永輝生活超市則顯得較為“時尚”，也有了更加豐富的休閑功能。這就說明：消費者的需求不斷變化，永輝超市也在不斷改進。

      建立食品安全體系：永輝做好對肉品、水產品、蔬菜、水果和大米等食品的管控，配備檢測室和中級檢測儀器以及專業檢測人員多名，完善食品安全快速檢測體系。肉品上市“三單”齊全，即定點屠宰場出倉單，檢疫單，批發行調撥單制度；購置了蔬菜農藥檢測儀器和設備；水產品類配備福爾馬林檢測儀器和設備；每日凌晨在商品進店前全面檢測，為廣大市民購買“餐桌食品”把關，檢測合格才能上臺面銷售。

      永輝超市每一家店都設有“食品檢驗間”。它是一個3-~4平米大小的獨立小間，里面有一些化學試劑來檢驗蔬菜水果是否農藥超標。在超市生鮮區醒目的位置設有告示牌，告訴大家如何鑒定蔬菜水果中農藥是否超標。

      自由挑選與損耗控制好的挑壞，硬的挑軟，1斤蘋果只賣出9兩，顧客挑選造成大量損耗，是超市經營者都必須面對的頭疼問題。

      然而，永輝超市對付這些問題卻有三計妙招：一是所有的水果都只碼一層，而不像其他超市堆成小山一樣供顧客挑選；二是只要有一點瑕疵的商品，立馬挑出來變價處理；三是把水果有損壞的地方都削一刀，做上記號。三招都不是什么絕世武功，也沒有額外增加開支，卻實實在在將永輝的挑選損害降到了最低。因為永輝知道：不管你碼多少水果，不管你水果的規格多么地統一，顧客總是要挑的，你碼成小山一樣顧客從山頂翻到山底，與其這樣還不如所有的水果就碼一層，反正顧客是不到黃河心不死，不見底層不罷休；水果有了一點傷，不揀出來可能會越壞越多，與其讓他混在好水果里，影響整體形象，還不如及時把它挑出來，及早變價處理，到完全壞掉時變價都沒人要了；水果的瑕疵是逃不過精明的顧客的，把壞的地方做上記號反倒能讓顧客感受到商家的誠實，何樂而不為呢。正是在深入把握顧客的心理基礎上的三招，永輝可以讓顧客盡情得挑。

      講究政治經濟學

      在中國做企業，要講究與政府做好溝通，企業的市場行為要配合政府的政策動向，張軒松形象地稱之為“企業的政治經濟學”。想政府所想，配合政府做事，把自己的戰略同政府的計劃結合起來，這就是永輝的政治經濟學。永輝結合國家的“農改超”政策，創辦生鮮超市，在政府政策支持下，通過自己的努力取得了成功。2000年，永輝又積極響應政府“杜絕餐桌污染，改善社區生活”的號召，通過提升消費者的購物質量，得到了老百姓的普遍認可。同時，永輝又積極投身公益事業。

      “善待”供應商

      永輝實行無賬期的特殊結款方式，建立了供銷雙方的信任，獲得優惠供價的商品，使其具備了與國際賣場同等采購的競爭力。壓價、賬期長和進場費一直是令供貨商很頭疼的問題。而永輝卻真正做到了不收通道費用和賬期短。作為回報，永輝也收獲了信任，供貨商都愿意把最好的商品提供給永輝，因為可以很快結賬，資金不會積壓。供銷雙方良性互動的同時，永輝的供應鏈得以鞏固，競爭力得到了提升。

      成長的秘密

      在選擇生鮮作為經營特色后，永輝超市是如何一步步成長起來的？八年時間從白手起家到銷售額達35億元的零售企業，走過的又是一條什么樣的發展之路？永輝成長的秘密在哪里？其中，最讓人關注的有兩點：一是永輝的前向一體化戰略，即向上游的供應環節拓展，通過資源的整合，降低成本，保證品質，同時形成核心競爭力；二是區域發展戰略，即“擴、分、截、堵”擴張策略，不斷強化自己在區域市場上的競爭優勢。
      適度超前：“農改超”模式能否取得成功，取決于企業的銷售收入和投入關系，即要投入少、銷售大，企業才有可能在薄利狀態下獲得發展。因此，公司在項目投入上，采取各種措施降低成本，如在店面形象設計和裝修上，按照目前各種業態的國際流行趨勢，結合現實情況，做3-5年的超前規劃。同時，大力推行精細化管理，提高利潤率，讓各店能夠在最短時間內收回投資，之后再根據百姓消費指數和業態發展情況，分階段、分步驟進行翻修和業態升級。

      向上整合供應鏈

      為了取得利益的最大化，永輝不斷向上游延伸，盡量縮短供應鏈。在這個過程中，其現代化的物流體系是整個供應鏈得以實現的基礎。永輝集團現已建成輻射福州地區的物流配送中心，輻射范圍300公里，既對所在區域自有門店進行配送，又面向縣鄉的個體經營戶、加盟店提供商品批發，為發展永輝便民體系提供支持。同時與本地著名的農產品、食品工業企業實行對接，建立商品供應鏈。

      從長三角到珠三角直至黑龍江、山東、云南，永輝共建了10個農產品采購基地，70％%的生鮮食品都由生產基地直接供貨，減少中間環節，實現商品直銷，確保商品的安全優質和價格低廉。通過建設現代食品工業園和無塵化食品加工廠，生產技術含量高、附加值高和優質安全的農副產品和食品。絕大部分產品（如豆腐、線面、腐竹、糕點等）進入永輝超市銷售，少部分通過永輝物流配送中心供給其它銷售市場，改變了傳統知名食品作坊式的生產方式，提高了這些與百姓生活息息相關食品的質量和安全：既繼承了傳統知名食品的生產技術和工藝，提高了這些食品的附加值，又實現了集團培植利潤新增長點的計劃。

      目前，永輝集團已經形成以零售業為龍頭，以現代化物流為支撐，以食品工業和現代化農業為兩翼的產銷一條龍。永輝通過連鎖形成規?；瑥亩M一步形成區域流通一體化；通過產、加、銷一體化帶動農業產業化。一是發展連鎖經營，實現規模效益。通過連鎖經營取得規模效益，是超市發展制勝的重要秘訣。因此，要通過不斷整合，最終形成區域最大的連鎖企業，真正實現統一采購、統一配送、統一管理、統一核算。通過規模經營降低經營成本，堅持微利原則，向顧客提供低格、高質量的商品，做到價低、貨全、便民，從而贏得最廣大的消費群，實現可持續發展。二是加快發展生鮮農副產品配送中心。統一配送是統購分銷、降低經營成本的重要手段，是提高生鮮農副產品安全衛生質量和拓寬銷售渠道的有效途徑。加快建立和發展生鮮農副產品加工、包裝、存貯、運輸于一體的與生鮮超市相配套的統一配送系統，保證生鮮商品的新鮮度和質量，降低損失率，把經營成本降到最低程度，使生鮮超市所經營的生鮮農副產品真正做到“價廉物美”，提高競爭能力。三是增強品牌意識，提高市場競爭力。零售業的發展是從一般品牌開始，但在形成規模效應后，自有品牌的發展便成為發揮自己品牌效應的必由之路。因此，要突破傳統的零售業經營模式，改變由原來的單一零售向“產、加、銷”一體化轉變，向生產領域滲透，與生產企業合作，定牌生產與居民生活相關的熱銷生鮮食品。這樣既有利于降低成本，又有利于創造出自己的品牌，形成品牌效應，提高市場競爭力。

      覆蓋區域市場

      1999年到2002年是福州零售業呼吁“狼來了”的時候，由于外資零售企業的入侵，好多本土零售企業顯得茫然而無所適從。一部分企業采取“跟風”的態度，照搬沃爾瑪模式，結果被拖垮。也有的企業采取了冷靜的觀望，找出對方的弱點，從而進行差異化競爭。永輝就是這樣的企業，并沒有隨波逐流，投資大賣場，而是劍走偏鋒，從社區超市入手，巧妙地避開了對方的攻勢。在戰略布局上，永輝超市采取的是“擴、分、截、堵”擴張策略，分別以主力店倉儲超市（A類店）、輔助店生鮮超市（B類店）、社區便民店（C類店）等，完成近乎獨占性的網點布局。

      1.擴：公司在區域發展上采取的強勢策略。在具備開設大型賣場潛力的城市區域，公司總體上按照一個主力店帶二個輔助店的指導思路進行網點布局。主力店目標是確保企業的銷售收入和獲利空間，商圈半徑為2000米，輻射范圍3.5公里；輔助店是主力店的配套和完善，主要目標是兼顧主力店輻射不到和部分需要提供便捷服務的目標顧客，同時防止競爭對手尋找網點的軟肋進行布局。對于新拓展的區域，如重慶市，選擇能盡快提升商業知名度的網點優先進行布局，永輝在重慶市的第一家門店就設在家樂福的對面，六大重磅商業集團云集的地方。目前又在重慶的易初蓮花附近和未來消費增長點加州地區進行布局設店，精準的選點、強勢的營銷，迅速在當地引起極大反響，品牌效應快速得到提升。

      2.分、截、堵：公司在拓展市場上采取的瓦解策略。在商業網點布局密集、競爭激烈的地區，一般在社區或居住人口比較密集的地區，布點設立輔助店（B類店）、和社區便民店（C類店），充分利用自身銷售商品價格低廉的優勢，分隔、截留競爭對手的客源，形象地說就是把顧客堵在家門口，以拓展公司在該區域的市場份額。

      2002年到2004上半年，永輝超市在福州本土苦練內功，精心布局。永輝超市開店有這樣一個原則：如果有虧損的店，就決不開新店，直到虧損的店扭虧為盈，再去開新店擴張，保證每個店都能盈利。這樣做有利于打下夯實的基礎。就這樣永輝超市不知不覺在福州已經開了50個店。它們就像釘子一樣釘在那些外資巨頭的周圍，讓對方坐臥不安。永輝超市曾經把店開到麥德龍跟前，也曾逼得世紀聯華連換兩任總經理。

      3.營造繁榮：在網點布局上，根據城市社區規模大小，合理配置不同類別門店，同時把與百姓日常生活息息相關、且周轉率高的生鮮農產品、日用品、食品和服裝鞋帽作為經營商品，讓消費者既感受到永輝超市的便利，無處不在；又覺得永輝超市商品品種豐富，是居家生活的好貨倉。在客流吸引上，各店針對不同消費群體、不同消費時段，推出內容各異的促銷方式，如主力店每日都有特價商品。同時，店面外觀形象設計按國際流行趨勢，強調美觀大方；店內商品排放布局按商品屬性分區設置，強調琳瑯滿目；服務設施配置根據顧客需求，強調安全便利，并設立客戶服務專柜，強化店員服務意識。由于商品價格便宜，促銷方式有效，購物環境優越，消費者絡繹不絕，營造了繁榮熱情的商業氛圍。