10年苦心經營，于曰江終于將好又多賣了個好價錢。與其他同樣曾經負面新聞纏身的零售企業相比，好又多是最能沉得住氣的企業，于曰江是最“屏得牢”的老總。

　　沃爾瑪收購好又多，如10億美元方案最終落實，將是國內迄今為止規模最大的一樁零售收購案。于曰江可能已經不聲不響創下了因零售收購獲益最大的個人紀錄。

　　1996年就已經進入大陸零售市場的于曰江，給了自己一個最好的交代。

　　業內普遍認為，沃爾瑪收購于曰江看中的是百余家店鋪資源。于曰江選址的眼光誠然不容置疑，但是這種觀點只看到了一半。最關鍵的另一半是：于曰江將自己近10年的苦心經營賣了個好價錢。

　　時間，才是不可逆轉的最寶貴的資源。1996年進入中國的沃爾瑪，至今也不過60家店。按常規，一家沃爾瑪店從前期尋物業、市場調研、選址、裝修、培訓、建立采購部、開業，一般需要2年。按照這個常規速度，沃爾瑪發展到150家，可能還需要4年。

　　從這個角度看，沃爾瑪和好又多的聯姻，與七旬富翁娶年輕姑娘一樣富有戲劇性：前者出錢，后者出時間。就算打個折扣，原本發展速度落后于家樂福的沃爾瑪，這回又奪得了先機。

　　我們不清楚，1996年，于曰江以600萬美元注冊成立廣州市好又多百貨商業廣場有限公司時，是不是就已經做好有朝一日待價而沽的準備。但是從于曰江后期的發展思路來看，被收購幾成定局。自1997年在廣州開設第一家店以來，至2002年底，好又多在大陸總計開店僅10家。而進入2003年，好又多一年就開設了17家店，總店鋪達到了27家。到了2004年，好又多門店數更是急劇攀升至88家。而從2003年以后，好又多明顯出現“虛胖癥”：管理、人才、供貨、結款，均遭受指責。這明顯不符合于曰江在創業前期所贏得的專業聲譽。

　　于曰江一時成為業內褒貶不一的爭議性人物。不講誠信、過于強勢的指責聲外，也有同儕贊他聰明和沉得住氣。與其他擴張迅速的零售企業一樣，好又多也屢次傳出拖欠供貨商貨款、部分店鋪虧損嚴重的負面消息，但是好又多始終沒有經歷過普爾斯馬特、樂客多、銅鑼灣那樣的毀滅性的關于資金鏈危機報道。就在好又多發展達到巔峰的2004年，于曰江就有意無意地放出上市的消息。去年一年，好又多數次傳出收購傳聞，家樂福、華平基金、沃爾瑪、華聯、TESCO都和其有過“緋聞”。從某種意義上講，這也沖淡了外界對其資金鏈的關注，并令參與收購者神經緊張。

　　根據公開資料顯示，于曰江出生于山東青島，幼年隨家人去了臺灣，后曾在王永慶的臺塑集團做過課長。他個子不高，體格強壯，自謂“辦工廠出身”的他給人印象深刻，和他交往能感受到他的霸氣和沖勁。早期在臺灣發家之后，1987年開始來大陸闖蕩。1990年在廣州投資鞋廠，后來生意越做越大，涉及鞋業、零售業和房地產等多個產業，旗下員工多達5萬。

　　于曰江與臺灣萬客隆另有一段非同一般的密切關系。1997年，于曰江挖到了萬客隆系統內與沈建國齊名的職業經理人林建龍及其團隊。林建龍去年就在好又多干到退休。2003年，萬客隆宣布關閉之際，于曰江又從萬客隆挖到另一大專業人才,并明顯加速。

　　于曰江的手下曾用“待人真誠”形容他，但是他們也困惑于好又多內部的人治文化。如一位剛進入萬客隆一個星期的員工，就會遇到“你屬萬客隆派還是家樂福派”這樣尷尬的問題。他的高管也抱怨：于曰江能以最快的速度捧紅一個人，也能以最快的速度“冰凍”一個人。

　　基于這種隨性而混亂的管理，好又多內部員工反映，前期的于曰江，是一個給人自信的于曰江，后期則是一個令人困惑的于曰江。但是更大的可能是，于曰江已經無心戀戰，急于尋找下家。畢竟零售業本身所能提供的利潤不多，能最大實現價值的時候就是上市或者被收購的那一刻。

　　“好又多最大的對手是自己。”這是2002年于曰江接受媒體采訪時，針對沃爾瑪說的一句類似臺詞的回答。而對今日眾多的“年輕”內資賣場而言，最大的對手都不可能是自己，而是沃爾瑪、家樂福這些家財萬貫的“老頭們”。

　　更加激烈的價格戰和并購戰，已經被于曰江拉開，而于曰江本人，卻已置身事外。