全球變暖90%是人惹的禍。聯合國的結論在暖冬季節傳遍全世界，并引來了人心日益分裂的世界少有的共同關注。

　　就在這個氣候報告出臺的前一天，2月1日，沃爾瑪全球總裁兼首席執行官李斯閣因為沃爾瑪過去一年半中在環保事業中的努力，應邀在英國威爾士親王商業與環境項目上發表了感人的主題演講。他問：“是什么對我們的生意最有價值，對于我們的地球也最有希望？”

　　他的答案是“可持續性”，就像沃爾瑪正在做的，“幫助上千家供應商、幾百萬同僚和幾千萬顧客，作出幾十億次可以實現他們自身、他們的社區和地球可持續發展的決定”。

　　沈以亨，上海和之百貨店長，前不久剛在美國和家人過完圣誕節回上海，這位在美國生活、工作多年的零售業資深人士評價道：“沃爾瑪為自己找到了一個相當聰明的題材。過去幾年，美國居民已經對這家賣場喋喋不休的‘天天低價’口號感到厭煩。”

　　全球老大增速放緩

　　最近，沃爾瑪爆出了一系列耐人尋味的人事變動。

　　1月9日，沃爾瑪全球采購部門總裁兼首席執行官勞倫斯·杰克遜(Lawrence Jackson)辭職。至此，該公司繼去年12月以來已有4位高管相繼離職，包括原負責財務的副總裁杰·菲斯西蒙斯。

　　大約兩周后，1月25日，市場部總監Fleming被升任為首席商務官，下轄5個部門。負責食品、消費品和電子商品部門的Degn將退休。

　　看起來，在全球零售老大位置上多年的沃爾瑪已經感覺到增速放緩的危機。

　　沈以亨說：“這幾年，沃爾瑪的對手塔吉特(Target)和好市多(Costco)的增速超過了沃爾瑪，”過去幾年，塔吉特向消費者傳達的概念非常清晰：“提供有設計的產品”，并且是“物超所值”，而且他們信用卡用戶的銷售增長相當可觀，這意味著塔吉特的忠實顧客群正在增大，相比之下，沃爾瑪“天天低價”的口號顯得越來越教條。

　　記者在沃爾瑪和塔吉特的全球網站公開資料上看到，截至2007年1月31日，沃爾瑪凈銷售額為312427百萬美元，增長率為9.5%，而2005年、2004年的凈銷售額增長率分別為11.3%和11.6%，可見這個主要的增長指標呈逐年下降之勢。而塔吉特2006年截至10月28日的第三季凈收入同比2005年第三季，增長了18.6%。

　　另外一個可以衡量單店盈利能力的重要指標——開業一年以上的“可比較的店鋪銷售增長率”，沃爾瑪2006年的這項指標為3%，而塔吉特為4.6%。同樣，沃爾瑪在近三年的該項指標也呈下降趨勢，2004年到2006年增速分別為4%、3%、3%。

　　“卡特里娜”、“麗塔”和“威爾瑪”三大颶風讓沃爾瑪當季損失4000萬美元并關閉了10家門店。高油價也讓沃爾瑪頗為受傷，目前油價雖有所緩和但仍比去年高出了33%。由于沃爾瑪的核心客戶大都是低收入者，不斷上漲的交通成本使這部分客戶的消費支出大為降低。

　　此外，沃爾瑪在韓國、德國節節敗退，在日本市場也頗不順心。加上在公眾層面，這家全球零售老大一直沒能擺脫性別歧視、員工待遇、打擊中小企業等負面報道，美國2個聯合基金團體成立甚至“沃爾瑪觀察網”(Wal-Mart Watch)和“喚醒沃爾瑪網”(WakeUpWal-Mart.com)，敦促沃爾瑪增加員工工資和改善員工工作及生活環境。

　　過于專注運營層面的沃爾瑪意識到，作為一家備受關注的大公司，它亟須重塑公眾形象、重新贏得民心。

　　沃爾瑪中國區公關總監董玉國曾在一次和記者私下交流時說，和過去相比，現任的沃爾瑪高層更愿意和媒體打交道，也更關注沃爾瑪的公眾形象。

　　沃爾瑪的轉變，其實早就開始。比如上文提及的備受重視的新任首席商務官Fleming，就曾在塔吉特有過19年的工作經歷。他上臺不久，沃爾瑪店里拍攝的強調“天天平價”的電視廣告不見了。取而代之的是在美國《時尚》雜志上連續兩個月刊登大幅廣告，推出沃爾瑪的時尚服飾，推出了設計靈活的生活方式形象，重點強調立體造型的MP3播放器等產品，來贏取更高端的客戶。

　　李斯閣的綠色革命

　　本報從沃爾瑪中國公司獨家獲得的李斯閣《環保360：齊心協力，共創佳績》的中文講話稿來看，李斯閣確實在做一些令人尊敬的工作。

　　“卡特里娜”颶風以后，李斯閣為沃爾瑪制定了三個目標：使用100%的可再生能源供應；實現零廢物排放；以及出售能實現資源和環境可持續性的產品。

　　李斯閣舉例說，在英國，沃爾瑪的子公司阿斯達將在2010年之前實現零廢物填埋。這樣一來，英國每年將會少排放245000噸廢物進入填埋場。

　　沃爾瑪同供應商合作，以減少Kid Connection系列玩具的包裝用料。結果，現在用來運輸同樣數量的玩具，可以少用476個集裝箱。每年運輸成本會因此而減少240萬美元。每年還能節省3800棵樹和1000桶油。

　　那僅僅是一個供應商，一個產品系列，僅僅涉及225個具體型號。而沃爾瑪在世界范圍內有超過60000個供應商，一家美國超級購物中心，貨架上有142000件商品。

　　幾個月前，沃爾瑪宣布將對供應商的能力進行衡量，以減少包裝用料、節約自然資源。李斯閣的目標是：在2013年前實現總體包裝用料減少5%。這相當于每年從道路上減少213000輛卡車、節省324000噸煤和6700萬加侖柴油。

　　今年，沃爾瑪還將實施新的道德采購行動。例如不久前，沃爾瑪督促巴西的一家糖果廠實施了新的廢物管理計劃。

　　而在沃爾瑪賣場內部，他們除了出售能實現資源和環境可持續性的產品外，還盡量地使用環保建筑和環保耗材。如沃爾瑪提出的今年年底賣出1億只緊湊型熒光燈的計劃，就可以使得每年減少2000萬公噸溫室效應氣體進入大氣層，相當于讓700000輛汽車不再上路。去年11月，沃爾瑪宣布為500多家門店的電冰箱安裝新型LED照明系統，這將使二氧化碳排放的重量減少6300萬磅。

　　“當我們在可持續性的征途上走下去，看著所取得的成果，我們真的很激動。”李斯閣說。

　　李斯閣將自己每項努力都換算成量化的能源節約或者減少排放的二氧化碳。

　　這些數據令人心溫暖。當然，李斯閣也說到，上述的供應商減少包裝計劃可為沃爾瑪的供應鏈節省34億美元。新的冰箱照明系統每年可為沃爾瑪節約1300萬美元。這些成本的節省為沃爾瑪帶來了現實的好處。

　　民心向背

　　沈以亨評述：“不管沃爾瑪在提出推行這些環保舉動背后，出于什么樣的市場戰略轉變的目的，是不是能給它帶來成本節約的好處，或者其實是增加了成本，因為任何的‘革命’總是要有大量的付出；但就它抓住環保這個題材來看，這無疑是非常聰明的舉動。此舉贏得很多消費者的尊重。”

　　環保的概念已經深入人心。尤其在美國，一些“進步”的年輕人，大學畢業后會自愿選擇成為低收入的“環保義工”。而環保主義者和一些非政府環保機構也呼吁消費者不要購買那些直接或間接破壞環境的商品。

　　品牌研究專家們指出，一個優秀的品牌需要持續地充實、更新自身內涵。如寶潔的汰漬在面世后的60多年來已經有了60多次的更新。另外，專家們也一再強調，消滅一個品牌，人事、決策、財務、管理上的問題都可能是眾多原因之一，但根本原因只有一個，那就是消費者拋棄了它。

　　事實證明，沃爾瑪的努力沒有白費。2006年《世界品牌500強》中，沃爾瑪的排名從2005年的第九名上升到第二。