如何管理好遍布全國的500家連鎖店以及數以千萬計的信息流，對于蘇寧來說是生死存亡的考驗 

　　2007年1月20日，蘇寧電器董事長張近東榮獲2006CCTV年度經濟人物。利好之下，周一開盤，蘇寧股票一再上揚，市值一度超過了500億元的大關，蘇寧電器也由此成為了世界第二大家電連鎖零售企業。

　　1月26日，出席IBM論壇的蘇寧電器總裁孫為民在近千名企業代表面前講述了蘇寧的“成就IT之道”，在他看來沒有后臺信息化的有力支撐就不可能管理500家連鎖店，也不可能實現目前蘇寧的業務模式。

　　企業規模決定IT系統

　　從空調專賣店起家的蘇寧，最初只是一個200平方米的小店，到了1993年，蘇寧電器達到了銷售額3億元，這時候財務的整合成為了發展中的一個瓶頸。

　　“實際就是一個開票系統，那時候最大的問題就是前臺開票與后臺財務需要結合起來。”孫為民回憶，當時蘇寧就自己開發了一套基于DOS操作系統的售后服務管理系統，把配送、安裝、維修保養等信息存入數據庫，建立了一個初步的客戶關系管理系統和財務電算化系統，成為業內信息化開路先鋒。

　　當別的零售企業還只能手工填寫發票時，蘇寧已能用電腦打印發票。1996年蘇寧開始連鎖經營，隨著規模的擴大，為了解決庫存物流的問題，蘇寧建立了全國最早的電腦開票系統。

　　2000年成了蘇寧發展史上的一個分水嶺，它由偏居一隅轉為布局全國，并和武漢金力合作，正式上馬了ERP系統，這套系統保證了蘇寧在全國范圍內有效控制分店的物流和財務。

　　但是到了2006年，蘇寧發展加速，孫為民最大的擔心也出現了，“當時管理上暴露出一些核心問題，在ERP系統里很難得到解決，原有系統已無法再支撐蘇寧急遽的腳步。當時陷入了一種非常困難的境地，不斷加快的開店速度和脆弱的管理之間在賽跑，如果管理上不去，蘇寧就可能面臨管理失控的局面，一旦如此，無法收拾。”

　　當時企業的規模在國內已經沒有可比較的對象，孫為民將問題歸結為三個方面：

　　首先是采購，蘇寧原來更多地考慮品牌的營銷、與供應商的合作，現在則要著重考慮單品的營銷，追蹤每一個產品型號的銷售狀態，從供應商管理過渡到單品的管理，這就需要系統有非常強的管理、分析、數據挖掘能力。

　　其次，從客戶方面來講，以前更多是對總體的客戶數據進行分析，現在則要向個性化消費、個性化服務和個性化營銷過渡，即通過會員卡的銷售、全會員制的推行來提供一對一的營銷服務，這已經超出了原有系統的能力。

　　此外，還有一個供應鏈和服務鏈的時序問題。比如客戶何時需要配送、安裝、維修，供應商何時能到貨，這不僅取決于對供應商定單狀態的管理，還需要把整個環節串聯起來。以前是盲目的，承諾送貨后卻發現漏洞，就會造成拖延，服務不到位。

　　反觀原有的系統，本是公司級系統，而蘇寧已發展到需要集團型的管理系統；金力軟件更多地表現為一種流程軟件，而蘇寧需要在流程中提高業務管理能力，無論是系統的組織結構和崗位職責的設置，還是流程管理，金力軟件已不再適宜；蘇寧越來越需要一個明確的財務目標，需要把業務和財務緊密結合在一起，從而掌控業務的運營。而包括金力在內的國內軟件開發企業基本上把業務和財務做成了兩套軟件，標準和口徑各不相同，影響企業數據的一致性和運營的穩定性。

　　經過半年的選型，蘇寧選擇了SAP信息系統管理平臺。由于項目龐雜，耗資近億元，蘇寧每一步都顯得小心翼翼，在實施上選擇了IBM。即使如此，成型后的系統并沒有立刻全面推廣，而是選擇在山東和江蘇的少數門店試驗效果，一試就是一個半月，直到確認系統運行穩定。

　　接下來兩個月，項目部繼續考察系統的細節是否適應蘇寧的業務流程。比如SAP系統對輸入的信息要求很細，界面上需要填寫的內容較多，比較復雜，但門店銷售、開票、登記等過程要求速度快，不能讓顧客久等，因此需要簡化前臺的系統操作。最后，項目部開發了界面更簡潔的前臺POS系統。

　　2006年4月上旬，蘇寧所有門店切換到新系統，SAP的ERP項目實施完畢。鑒于以往分散型數據中心難以管理，蘇寧這次上ERP系統采用了全國大集中的形式，所有300家門店的24000臺終端統一連接到南京的機房。新的ERP系統把全國的數據匯總在一個數據庫里，財務和業務系統更好地集成到了一起。

　　信息化改變管理模式

　　新的信息系統的上線，不僅改善了蘇寧管理，對于孫為民來說更重要的是其設想的新的商業模式終于得以實現。

　　在蘇寧，IT組織架構采用的也是總部集中式管理，由信息系統中心統管分公司的信息部，信息系統中心下設系統開發中心和網絡管理中心，200人的團隊就有一半人負責支持SAP系統。

　　SAP的核心系統受到4個外部交流平臺的支持，B2B和上游供應商交互數據，B2C和下游客戶交互數據，一個系統和銀行資金系統對接，還有一個與會員銷售相關的短信系統（比如安裝空調，蘇寧會短信通知工作人員什么時間去哪家客戶，同時向客戶通知工作人員什么時候上門，工作人員安裝完畢發回短信，蘇寧銷單時再繼續發出下一輪短信通知）。

　　其中，B2B已與索尼、摩托羅拉、LG、三星實現了系統對接，蘇寧與供應商分別成立一個共同小組，實時監控，定期開會，對業務的拓展進行評估。孫為民透露，蘇寧借鑒的是沃爾瑪和寶潔這類零售商與供應商合作的模式。比肩沃爾瑪這也是蘇寧一直希望達到的目標。

　　“所有流程都在系統上跑，數據非常透明。以前天天要電話溝通，最起碼訂單要傳真過去，再打電話問是否收到，對方發貨也要通知我。現在則用不著對方坐飛機過來對賬，因為每個環節都是透明的，流程是處于發貨狀態還是付款狀態，系統能看得一清二楚。”孫為民認為這套系統讓自己在決策中變得更加耳聰目明。

　　蘇寧的IT管理架構除了上述主要應用外，還有一些支撐管理、提高效率、節約成本的技術手段。比如多媒體監控中心，對全國大城市主要店面都可以進行監控。

　　在銷售旺季，前臺收錢環節、店面的倉儲和提貨環節、門前客戶秩序維持環節，都在監控范圍內。此外，物流中心也在監控范圍內。因為零售企業最核心的管理節點就是物流和門店，即貨怎么送到，貨怎么賣掉。

　　在貨怎么送到的環節，蘇寧的B2B平臺與供應商的系統交互已開展得有聲有色；在貨怎么賣掉的環節，蘇寧把IT系統和人力資源都指向一個目標——實現個性化營銷：把握每個顧客每個階段的消費能力，比如童年時提供游戲機，成年后提供電腦和資訊服務，強化顧客的忠誠度。

　　信息化強有力地促進了蘇寧在商業模式上的轉變。從一開始的單純的差價贏利，到門店多了，向上游供應商收取渠道費、進場費、廣告費、促銷費，發展到優化上下游供應鏈，加快周轉，減少損耗，最終靠品牌和服務取勝，信息系統功不可沒。

　　孫為民認為大公司的問題是很難實現直接的管理，如何突破這樣一個瓶頸，蘇寧解決這個問題采用了兩個手段，一方面是把公司進行部門化的運作，削弱公司的職能，把它簡單化，朝一個部門來運作；另一方面，有些公司的部門朝著公司化的方向去運作。

　　“當然這些全部需要在一個強有力的平臺上實現，企業能發展多大關鍵看后臺能支撐多大。”孫為民認為蘇寧之所以能夠1.2天開一家店，其原因就在于此。

　　蘇寧的4次信息化改造工程

　　第一代信息化工程：自主開發實施的售后服務系統信息化。

　　蘇寧創建于1990年，從空調專賣店起家。1993年在經歷南京空調大戰之后，蘇寧銷售額突破3億元。面對夏季空調大忙，蘇寧售后服務信息量猛增，為了做好空調客戶服務管理工作，蘇寧率先建立了一套基于DOS系統下的售后服務管理系統，將客戶的送貨信息、安裝信息、維修記錄等數據錄入數據庫，實行100％客戶回訪制度，全面實現信息化管理。

　　第二代信息化工程：自主開發實施的銷售與財務系統信息化。

　　1995年，蘇寧銷售額11.4億元，業務總量增加，為了適應快速增長的空調業務需求，1996年蘇寧進行了第二代信息化工程：銷售與財務系統信息化，建立了商場、物流配送、倉庫、售后服務中心等局域網絡系統。同時在1996年，蘇寧成為了全國率先實現零售電腦開票的商業零售企業。

　　第三代信息化工程：自主開發實施ERP工程。

　　2000年蘇寧進入綜合電器領域，駛入連鎖快車軌道，經營范圍和經營半徑快速擴張，為了提高管理和服務質量，蘇寧實施第三代信息化工程：集中式ERP信息管理系統。各子公司、門店通過ATM與總部直接相連，網絡覆蓋各銷售門店、倉庫、售后服務中心及售后網點，商品編碼、各類信息、賬務等高度統一，保證了系統的安全性，成本也大大降低。2001年，基于B2B的中國電器網以及基于B2C的蘇寧電器網先后上線運營。2003年，蘇寧實施集中式辦公自動化系統，實現各項工作流程化及電子化。

　　第四代信息化工程：SAP/ERP系統。

　　2005年蘇寧創造了2.2天開一店的業界紀錄，年銷售規模突破400億元，產品規格型號10萬多個、年銷售3500萬人次、年配送2500萬人次、年售后作業2000萬人次、年客戶回訪5000萬人次、年電話受理1000萬人次，如此龐大的業務量，沒有強大的信息系統平臺支持是無法想象的。2005年7月，蘇寧啟動第四代信息化工程：SAP/ERP系統；2006年4月11日，蘇寧電器和德國SAP公司、IBM在南京蘇寧總部聯合宣布，蘇寧電器SAP/ERP成功實施上線，標志著蘇寧建成國際一流信息技術平臺；全部工程歷時9個月，投入約8000萬元。
　　（新智囊    記者:楊云龍）