本文為物美集團的總裁李鳳江在2007中國零售業發展高峰論壇上的演講 

　　王永平：下一位嘉賓是來自物美集團的總裁李鳳江先生，有請李鳳江先生。

　　李鳳江：大家下午好。今天上午我們一起探討和學習了中國市場的潛力和它的空間，也提出了中國零售企業在這樣一個市場之中所面臨的挑戰和機遇。今天下午我的報告是更多實際的東西，那就是我們中國零售企業應該做的內功。2005年是中國市場面臨比較大的，從中國銀行、工商銀行還有其他企業的上市，上證指數攀高，大企業之間的重大變革，包括世界500強基本上都進入了中國市場。說明中國市場已進入一個新的起飛階段，充滿競爭和挑戰。再看連鎖市場，現代零售增長超過20%。最近的一些并購，比如沃爾馬收購好又多35%股權，這個市場有很多機遇，如果今天看我們未來零售市場的發展，在2010年總額會達到10萬億。假如任何一家連鎖企業占有1%到10%的比例的話，在今天看中國零售市場提供的可能是一生之中難逢的商機。

　　這對我們中國市場有兩個挑戰，一個是零售業的地位不斷提升，行業競爭也在進一步提高，零售連鎖銷售額已經超過了10%，跨國連鎖企業與投資人都占據中國的零售大市場；第二個是效益，優秀零售商的業績是不斷提升的。在零售市場競爭比較激烈，今年供應商和零售商的關系也在不斷改善，單供應商、單店的產出效益成為關鍵的競價指標。我們看如何實現這樣一個價值創造，我們依據不同的價值創造和發展階段來設定其不同階段的戰略目標，確定和支持商業模式和運作模式。大家都知道過去幾年來一直重視供應商的價值，也就是如何從供應商方面得到利潤的實現，開始轉向如何實現消費者的價值，同時也開始重視自身經營效率和利潤，這些都是有步驟分階段的。下面我們可以看到四個不同的階段，在不同階段之下不同的價值取向和戰略。這是我想我們必須經歷的階段，我們與狼共舞已經成為本土零售業不可回避的基本生存環境，規模增長，效益和管理的挑戰實際上體現了本土零售業的兩大困難，一是系統的短版，一個是管理的短版。“滅六國者非秦也，六國也”，唯一生存之道就是做好自己的家庭作業。

　　我們物美集團在12年的成長和發展過程當中，創造了驚人的業績，現有員工總數超過兩萬人，銷售總額超過200億元，在中國企業500強中的排名160位，零售百強中排名第7位。盡管有我們的業績，我們也看到我們的痛點和不足，特別是當大家仔細看我們最近的零售業市場，我們也有不足的地方，我們不像跨國公司標準化運作，在一定時期可能是在選址方面的靈活性是我們唯一生存的途徑，但是在今天發展到規模和效益競爭的時候，當跨國公司在你身邊不斷開新店，當消費者不斷走向對面的門店的時候，你就感覺到我們確確實實需要調整。這是外面的五個方面和供應商、物流各方面都有巨大的不足和潛力。

　　總結物美有這樣幾個痛點，第一缺乏需求預測的準確性，也就是說我們的訂貨是在不研究消費者的動態變化的前提下，隨意訂貨，往往出現暢銷商品缺貨，滯銷商品大量出現在倉庫。無法根本精確的需求預測形成有效的定單，過去一家店可以滿足中高低各個層面的消費需求，今天市場細分的大環境之下，我們就感到非常困難。在需求、采購、品類和內部供應鏈方面，包括店鋪的管理方面進行了五大調整和研發，這個工作已經開始了，配合這個工作我們進行了內部的流程再造。05年的10月13號開始，三大業態采購整合。業態定位和優化，供應商管理和優化，店鋪管理和優化，品類管理和優化，同時我們對營銷促銷進行了重點調整。我們的目標是強化我們的市場份額，優化我們供應鏈，打造我們的盈利和經營。談到盈利，有一個小小的案例和大家分享，這是我們過去以物美作為自有品牌的時期轉變為現在有六大品牌的時期，從過去低于1%現在提高到3%。在內部管理方面我們總結自己，過去我在跨國公司，今天在中國的民營企業，感到中國的民營企業有非常優越的模式，第一我們實行全面的預算管理，還有績效考核方面非常有效率，我可以自豪地講，這方面我們在中國零售企業方面做得非常優秀。

　　最后我在思考，我們物美和中國零售企業所面臨的風險，這幾個轉變可能是最具挑戰的，一是如何把家族企業做成真正的企業家族，收購美廉美和新華百貨。從經營的規模到規模的經營，分散的采購和集中采購，競價合作競合共贏，復雜的店鋪變成簡約的店鋪。一句話和大家共勉，做好家庭作業是我們中國每一個零售企業生存發展的根本，最后祝愿我們中國零售企業在07年收獲多多，同時也希望我們中國的零售業在未來的時期有更大的提升。業謝謝大家。