2006年，攜數(shù)百億資金，以迅雷不及掩耳之勢(shì)在國(guó)內(nèi)多個(gè)行業(yè)進(jìn)行大肆收購(gòu)的華潤(rùn)集團(tuán)，又在醫(yī)藥版圖上抹上了濃重的一筆。 

　　多年來(lái)，華潤(rùn)一直頗有醫(yī)藥情結(jié)，在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)で蠼槿肓紮C(jī)，但幾度出手均未有斬獲，反倒在啤酒、零售、地產(chǎn)等行業(yè)風(fēng)聲水起。
 
　　時(shí)至2006年，華潤(rùn)在醫(yī)藥領(lǐng)域終于邁出重要一步，不僅在已經(jīng)收歸旗下的東阿阿膠的管理層爭(zhēng)斗中取得決定性勝利，還成功入主國(guó)內(nèi)最大的醫(yī)藥集團(tuán)華源集團(tuán)，打造央企醫(yī)藥平臺(tái)的雛形初具。

　　攜資本優(yōu)勢(shì)布局戰(zhàn)略行業(yè)，完全符合這個(gè)“央企豪門”一貫的運(yùn)作模式。作為央企踏足海外資本市場(chǎng)的先行者，華潤(rùn)已經(jīng)成為中國(guó)內(nèi)地和香港最具實(shí)力的多元化控股企業(yè)之一。

　　產(chǎn)業(yè)布局

　　作為中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，華潤(rùn)集團(tuán)曾經(jīng)以巨無(wú)霸式的貿(mào)易公司叱咤香江商界，是中國(guó)各出口公司在香港和東南亞地區(qū)的總代理。

　　改革開放以來(lái)，“華潤(rùn)”的壟斷優(yōu)勢(shì)消失，于是開始投資多元化，首先進(jìn)入的就是貿(mào)易領(lǐng)域。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，開始做第一個(gè)上市公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)（于1997年晉升為恒指成分股）。后來(lái)，五豐行、勵(lì)致、北京置地相繼上市，華潤(rùn)集團(tuán)開始了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，加速向綜合性、多元化方向發(fā)展的步伐。

　　公開資料顯示，1992年-1997年，華創(chuàng)借助發(fā)行股票，共進(jìn)行了14項(xiàng)主要并購(gòu)，先后進(jìn)入香港地產(chǎn)、冷庫(kù)和貨倉(cāng)、碼頭、壓縮機(jī)、飲品、內(nèi)地地產(chǎn)、日化、食品、基建、銀行、水泥等11個(gè)行業(yè)，其中大部分項(xiàng)目從華潤(rùn)集團(tuán)并購(gòu)而來(lái)。

　　同時(shí)，依靠資金與政府背景，華潤(rùn)在內(nèi)地大肆收購(gòu)不同行業(yè)的各種企業(yè)。先后在地產(chǎn)、啤酒、紡織、零售等十?dāng)?shù)個(gè)領(lǐng)域有所表現(xiàn)。房地產(chǎn)  行業(yè)，華潤(rùn)先后收購(gòu)了深圳萬(wàn)科和北京華遠(yuǎn)；啤酒行業(yè)，華潤(rùn)收購(gòu)了四川藍(lán)劍和湖北東西湖；紡織行業(yè)，華潤(rùn)收購(gòu)了四川錦華等10多家企業(yè)；零售業(yè)內(nèi)，華潤(rùn)拿下了深圳萬(wàn)佳、深圳萬(wàn)方和蘇果超市；在醫(yī)藥領(lǐng)域，華潤(rùn)一度劍指東北制藥、和平大藥房等。零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)被華潤(rùn)盡攬其中。

　　這些收購(gòu)?fù)耆先A潤(rùn)的“產(chǎn)業(yè)整合”戰(zhàn)略，也就是進(jìn)入那些市場(chǎng)集中度較差、缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、沒(méi)有市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的并購(gòu)。華潤(rùn)希望借資本優(yōu)勢(shì)，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，試圖快速成為行業(yè)壟斷者，謀取高于行業(yè)平均利潤(rùn)率的回報(bào)率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。

　　華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)在內(nèi)地的名聲鵲起緣于其在啤酒市場(chǎng)的大手筆并購(gòu)，從啤酒行業(yè)的門外漢到位居國(guó)內(nèi)啤酒業(yè)3強(qiáng)，華潤(rùn)打造自己的江湖地位僅用了不到10年時(shí)間。從1994年并購(gòu)雪花啤酒開始，10余年間，華潤(rùn)連續(xù)并購(gòu)了近40家啤酒企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了啤酒行業(yè)的全國(guó)布局。

　　不過(guò)，華潤(rùn)雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但其盈利能力卻遠(yuǎn)低于青島啤酒、燕京啤酒等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　華潤(rùn)雖在國(guó)內(nèi)并購(gòu)了大量的企業(yè)，但“大而不強(qiáng)”頗為業(yè)界詬病。華潤(rùn)這種大而不強(qiáng)的一個(gè)根本原因來(lái)自于，被收購(gòu)公司往往與華潤(rùn)集團(tuán)在行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化  上存在沖突。這一類矛盾在華潤(rùn)有心重點(diǎn)發(fā)展、并積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)得尤其明顯。

　　上市旗艦

　　頻繁而不限行業(yè)的收購(gòu)給外界造成了業(yè)務(wù)龐雜的印象，華潤(rùn)在市場(chǎng)上并未取得高P/E的估值。

　　2004年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委開始明確中央企業(yè)的主業(yè)，華潤(rùn)的“活動(dòng)半徑”，被圈定在日用消費(fèi)品制造與分銷、地產(chǎn)及基礎(chǔ)設(shè)施和公用事業(yè)3個(gè)領(lǐng)域內(nèi)。以往多元化大肆并購(gòu)的好光景一去不返，華潤(rùn)面臨轉(zhuǎn)型。

　　在資本市場(chǎng)上長(zhǎng)袖善舞的原總裁寧高寧，以上市公司勾勒出集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)骨架，為華潤(rùn)旗下每塊業(yè)務(wù)都涉及了相對(duì)應(yīng)的上市公司旗艦，作為該板塊整合的平臺(tái)。分銷、地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施幾大業(yè)務(wù)板塊中，分別對(duì)應(yīng)的上市公司為華創(chuàng)、華潤(rùn)置地和華潤(rùn)勵(lì)致。

　　在地產(chǎn)領(lǐng)域，華潤(rùn)集團(tuán)開始整合其內(nèi)地多個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目，逐步裝入其控股的香港上市公司華潤(rùn)置地，2005年8月，華潤(rùn)置地成功競(jìng)得北京清河地塊；9月，又成功取得杭州CBD錢江新城地塊；11月21日，華潤(rùn)醞釀已久的地產(chǎn)板塊整合動(dòng)作正式亮相，華潤(rùn)置地宣布向母公司收購(gòu)北京、上海及深圳多項(xiàng)物業(yè)及其他資產(chǎn)，這使公司成為華潤(rùn)在地產(chǎn)業(yè)務(wù)的上市旗艦，華潤(rùn)在地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)和資源得到進(jìn)一步聚焦。

　　作為華潤(rùn)最早的上市旗艦，華創(chuàng)的轉(zhuǎn)型是整個(gè)華潤(rùn)集團(tuán)近年來(lái)聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)，進(jìn)一步續(xù)寫轉(zhuǎn)型之路的一個(gè)縮影。

　　2005年9月，華創(chuàng)一口氣收購(gòu)了天津月壇集團(tuán)以及浙江慈客隆超市，繼續(xù)增持蘇果股權(quán)；華潤(rùn)雪花啤酒繼續(xù)收購(gòu)或新建啤酒廠；在電力業(yè)務(wù)板塊，華潤(rùn)電力陸續(xù)在湖北、湖南、河南等地新建多家發(fā)電廠。

　　在加速剝離非核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，主營(yíng)業(yè)務(wù)也得到擴(kuò)張整合，此消彼長(zhǎng)之后，華潤(rùn)的業(yè)務(wù)架構(gòu)逐漸清晰、主營(yíng)業(yè)務(wù)逐漸突出。

　　投資控股模式

　　密集的資本運(yùn)作和近似瘋狂的“大小通吃”背后，企業(yè)集團(tuán)多元化的矛盾也在迅速凸現(xiàn)。

　　企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重，整個(gè)組織被分為集團(tuán)、二級(jí)公司、三級(jí)公司等，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。例如很多子公司都經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個(gè)子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營(yíng)等等。

　　一直以來(lái)，華潤(rùn)“以資本挾天下”的發(fā)展模式也受到一些質(zhì)疑。有研究人士指出，多元化擴(kuò)張?jiān)斐闪巳A潤(rùn)集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域上分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復(fù)雜化的困難局面。在華潤(rùn)集團(tuán)的原有九大業(yè)務(wù)類別中，能夠較好體現(xiàn)華潤(rùn)“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少。

　　除去啤酒和紡織，其余的如地產(chǎn)、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)，華潤(rùn)根本無(wú)力對(duì)這些行業(yè)產(chǎn)生真正的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合”更是無(wú)從談起。

　　1999年，華潤(rùn)在內(nèi)部設(shè)計(jì)和導(dǎo)入了一套寧高寧視之為母子公司運(yùn)行大平臺(tái)的6S母子公司管理體系，同時(shí)確定集團(tuán)總部的職能與利潤(rùn)中心的職責(zé)定位，形成了“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”投資控股型的母子公司管控體系。

　　這樣，華潤(rùn)集團(tuán)就像一個(gè)車輪，所屬的利潤(rùn)中心就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機(jī)結(jié)合起來(lái)，驅(qū)動(dòng)華潤(rùn)這輛龐大的戰(zhàn)車南征北戰(zhàn)。大大的加強(qiáng)了這樣一個(gè)多元化集團(tuán)的母子公司管控。并且耐人尋味的是，這也恰恰是引入6S體系之后，華潤(rùn)的多產(chǎn)業(yè)購(gòu)并式整合進(jìn)入高峰期。

　　華潤(rùn)內(nèi)部雜志稱，目前集團(tuán)主要資產(chǎn)已進(jìn)入資本市場(chǎng)，目前營(yíng)業(yè)額、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、凈利潤(rùn)基本來(lái)自上市公司。上市公司對(duì)集團(tuán)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)越來(lái)越大，上市公司構(gòu)成華潤(rùn)的基本輪廓，這將對(duì)華潤(rùn)的未來(lái)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
　　（21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 　　沈瑋 楊顥）