在德國，曾流傳一個笑話：什么地方男人都去，但從來不說？紅燈區。什么地方女人都去，但從來不說？阿爾迪。
據調查，89%的德國居民在阿爾迪超市購物，平均每2.5萬人口就配有一個阿爾迪超市；德國的食品消費支出中，平均每4歐元就有1歐元進了阿爾迪的錢袋。
阿爾迪超市(Aldi-Market)僅在德國就有4000多家，世界其他各國有6000多家分店，并以每周至少新開一家分店的速度在迅速擴張。每年，阿爾迪銷售額達300多億歐元，它的擁有者——阿爾布萊希特兄弟倆的稅前收入達15億歐元之巨。
《福布斯》曾評價說，如果兄弟倆不是均已年過8旬，再過些年就會超過比爾·蓋茨成為世界首富。但這對富可敵國的兄弟倆，生活非常簡樸，既無宮殿也沒豪宅，從不在社會名流聚會的場合露面，這令他們傳奇般的發跡史帶有一種神秘的色彩。
節儉成癖，隱居成謎
上世紀20年代初，阿爾布萊希特兄弟——卡爾和特奧，出生在德國北威州魯爾區艾森市的一個礦工家庭。他們自幼家境貧寒，在魯爾煤礦當工人的父親早年因肺病失去了工作。為了維持家中生計，1913年，母親開了一間只有35平方米的小食品店。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結束了學業，早早走上謀生的道路。
不久，母親辭世，于是他們接管了母親留下的那間小食品店。簡陋的店面沒有修繕，只是出售黃油和一些食品，勉強維持經營。為吸引顧客，他們把黃油以當時市場最低價出售。每天打烊后，再把沒賣完的黃油重新一桶桶地搬回地下室，因為兄弟倆舍不得花錢買冷藏柜。
生活上的阿爾布萊希特兄弟更是節儉成癖，尤其是弟弟特奧。
1971年11月29日，在回家路上，特奧被公司律師奧倫堡及其同伙克倫綁架。據克倫事后說，盡管奧倫堡向他形容過特奧的節儉，但當他抓住這個身穿皺巴巴化纖西服、其貌不揚的小老頭時，還是不大相信這就是身價上億的大富翁，要求特奧拿出身份證來確認。在付出了創紀錄的700萬馬克贖金后，特奧恢復了自由。
被釋放后，特奧說：“我很健康，但我也很累，整個過程讓我失去了很多東西。”——這是人們最后一次聽到阿爾布萊希特家族在公開場合發表評論。
現在的特奧住在布萊德市的一幢別墅里。據說，每走進一間房間特奧會先把所有的燈都關上，看看光線如何，是不是真的有必要開燈。他擁有自己的高爾夫球場，那里還立著10個儲油罐，儲存了100萬升石油，以防油價上升。阿爾迪公司還留著印有德國4位數郵編的老信封，只要沒用完，特奧就不會浪費，每次都劃掉舊郵編，然后在下面整齊地寫上現在使用的5位數郵編。更有趣的是，據說當年綁架案過后，特奧要求將贖金作為虧損額以獲得相當數目的政府免稅……
由于兄弟倆幾十年如一日從不接受任何采訪，過著近乎隱居般的生活，即使在網絡媒體 高速發達的今天，也看不到有關這兄弟倆的只言片語。無論家族生意如何成功，除了當年綁架案時特奧在媒體上露臉的那張相片，深居簡出的阿爾布萊希特兄弟的私生活仍是德國最大的謎團之一。阿爾迪集團的前總經理也只是粗略地向公眾描述他的兩位老板：“為人傳統、有禮、隨和，樂于助人”。只是從贖金的數量上，人們才知道兄弟倆靠廉價店賺了多少銀子。
在美國《福布斯》富人榜上，兄弟倆2002年至2004年，連續3年在世界巨富排名中蟬聯第三，位列歐洲首富。至今，這對兄弟知名度都不高，即使在家鄉德國，人們也只知道大名鼎鼎的廉價連鎖超市“阿爾迪”，卻不知道阿爾迪的老板姓甚名誰。
讓沃爾瑪敗走德國
比起阿爾布萊希特兄弟，阿爾迪卻無人不知，因為它的價廉。
原阿爾迪集團負責人布蘭德斯出了一本書——《阿爾迪成就的11個秘密》。他總結道，其實所有的秘密加在一起，就一個詞：“簡單”。但阿爾迪的經營模式絕非簡單二字可以概括的。
世界第一零售企業沃爾瑪敗走德國，最主要的原因是遇到一個非常強勁的對手——阿爾迪。可如果拿阿爾迪與沃爾瑪相比，那簡直是小巫見大巫。沃爾瑪經營5萬多種商品，而阿爾迪店內卻只有700種商品；當沃爾瑪在鋪天蓋地打廣告時，阿爾迪只在每個店鋪門口放個廣告牌而已；走進沃爾瑪，會看到商品琳瑯滿目、擺放誘人，但是在阿爾迪，只是商品包裝拆開了而已，沒有更多店員整理貨架……
即使如此，阿爾迪連鎖超市單一商品年均銷售額達到3000萬歐元，與之相比，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的1/20。阿爾迪是低價的同義詞，但絕不意味著劣質，沒有過硬的質量，阿爾迪不可能有今天。
第一家“真正意義上”的阿爾迪超市，1962年開在德國西部的多特蒙德市。店名Aldi是由姓氏阿爾布萊希特(Albrecht)和廉價(Discount)開頭的兩個字母組合而成。自此，阿爾迪被一分為二，哥哥卡爾掌管德國南部的阿爾迪集團，日后逐步走向國際化；德國北部的阿爾迪公司歸弟弟特奧，特奧的兩個兒子雖然參與企業經營，但重大決策至今仍由特奧本人操刀。
阿爾迪設有專門的采購公司，在全世界范圍內尋找綜合成本最便宜的商品。由于采購量很大而且穩定，歷來按時支付足額貨款，阿爾迪在供貨商那里有著良好的信譽。但阿爾迪對商品質量要求很高，總是請第三方質檢機構抽查，如果評分不在“滿意”以上，商品就被立即清除出阿爾迪。
現在，阿爾迪與供應商簽訂的每份合同金額都不少于50萬歐元，大部分合同期限是10年，實惠的進貨價格得以長期保持。
供貨商圈內流傳著這樣的話：爭奪阿爾迪的長期供貨合同，如同爭取德 國足球甲級聯賽資格般艱難，被阿爾迪拋棄比被老婆背叛還慘。
“便宜”全給顧客占
隨著阿爾迪在商品質量上的把關，它在德國人心目中的形象也逐漸改變。以前拎著阿爾迪的購物袋在大街上行走是件讓人丟面子的事。但現在，開著奔馳、寶馬到阿爾迪購物的也大有人在。據統計，過去的一年里，由于經濟不景氣，德國很多公司的銷售和利潤紛紛縮水，阿爾迪的客戶卻增加了20%，銷售額增加了10%。
為了避免競爭對手對其低價出售名牌商品的抵制，阿爾迪采取自創品牌的做法：注冊自有商標，然后委托名牌大廠生產。所以別看阿爾迪的商品便宜，那些商品背后藏著的經常是名牌。據統計，60%的德國人在阿爾迪購買他們所需的電腦，它還是德國最大的 紡織品和服裝供應商。
除了“高質低價”，阿爾迪經營的另一個重要特點是，以人為本，關注所有消費者的切身利益。
新產品接受訂貨后，首先要在部分商店進行至少3個月的試銷，如果賣得不好，馬上取消訂單。同時，為了企業的形象，阿爾迪連外觀稍差的商品也不拿出擺放，像顧客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作為垃圾倒掉。至于顧客對所購的商品不滿意，不用提出任何解釋，阿爾迪均予以退款或退貨。
阿爾迪還承諾，在原來價格水平上，只要成本下降，就會繼續對顧客讓利銷售。每次廠商降低供貨價格時，他們不等新貨上架，馬上更換原來的商品標價。寧可承受存貨高價低賣的損失，也要讓利于客。
為了加快營業員的收銀速度，阿爾迪將原來標為1.7歐元的商品改為1.5歐元，原來標為1.4歐元的改為1.0歐元。表面上超市虧了，但實際上一方面加快了商店的銷售速度，一方面又以降價吸引了更多的顧客。
與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一、多買多贈、襪子論打、啤酒成箱促銷。因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費者及單身家庭的需求。所以阿爾迪盡量將商品按小包裝出售，但并不提高價格，這就兼顧了所有消費者。
久而久之，公眾對阿爾迪的普遍印象自然是誠實公道、可信度高。
顛覆現代管理理論
對現代企業管理理論而言，阿爾迪扮演著顛覆者的角色。
阿爾迪有一個獨特的地方：它不設公關部，不做市場調查，不做年度規劃，廣告投入只占總營業額的0.3%。所謂廣告，就是超市每周印刷一期8開版的“阿爾迪信息報”，對下周將要上柜的廉價商品 “廣而告之”，放在超市入口處，讓顧客自行取用。
此外，每周一次在當地日報上發布半版商品名錄。如果說有廣告語的話，就是在某些產品后面加注：本產品數量有限，欲購從速。結果，那些想買廉價商品的顧客天沒亮就在那看上去很簡陋的購物大廳前排長隊。這種把節約的廣告成本讓利顧客的做法，實際促成了商品銷量的增長。
如何對龐大的分店系統進行管理是連鎖業的大難題。為了加強管理，阿爾迪設立了阿爾迪南部集團及阿爾迪北部集團。南部集團負責德國西部、南部、奧地利及美國、英國等英語國家的分店；北部集團則負責德國北部、東部及歐洲大陸其他國家的分店。為適應不同地區的消費習慣，提高管理效能，阿爾迪成立了許多法律上相互獨立的地區分公司，每個地區分公司設有五個部門：采購、銷售、管理、物流、新店發展。為了激勵員工的積極性，阿爾迪所有部門包括分店店長等負責人都不從外部聘請，只從本公司選拔。由于人員結構精干，員工只要努力工作，且有較強的工作能力，往往很快能得到提拔。
阿爾迪的員工素質普遍令人稱道。他們的工資收入不低，但對他們的要求更高。幾年前，阿爾迪仍拒絕電子掃描條形碼。收銀員必須對每一樣貨物的價格倒背如流，收款不用自動收款機，但速度甚至比自動收款機還要快。常常是你剛把一大堆東西擺上輸送帶，還沒掏出錢包，收銀員已經算好了賬。
如此高的工作效率來自于阿爾迪獨特的獎勵制度。員工每月獎金數目隨著每人月營業額增長，如每月5萬歐元的營業額，可提取3‰的獎金，即150歐元；如果每月10萬歐元的營業額，可提取3.3‰的獎金，即330歐元，如此遞增，多勞多得。
每天，阿爾迪售出德國38%的罐頭、蔬菜；32%的啤酒、牛奶；27%的瓶醋、色拉油等制品。阿爾布萊希特兄弟倆要動用1000多輛特制貨車，將4萬多噸的食品運往國內各分銷店。
在德國所有連鎖店中，阿爾迪的贏利能力是最強的。據統計，德國一般商業企業的銷售利潤率為0.5%—1.5%，但阿爾迪的銷售利潤率卻接近3%。較高的利潤表明，阿爾迪在實行低價策略的同時賺得了豐厚的利潤，而其競爭對手賣了高價卻只得到了微薄的回報。
擊敗沃爾瑪之后，這個“貧民店”才露出廬山真面目，步入耄耋之年的阿爾布萊希特兄弟逐漸顯現出德國 零售業霸主的形象。
(環球人物 王文)
