在近2-3年時間內，阿里和騰訊在線下商超行業進行了較為激進的“爭搶盟友”工程，阿里對新華都、三江購物的投資，并將高鑫零售全面納入其核心零售板塊，而騰訊則對永輝及家樂福等企業也進行了投資。

在投資之初，商超業對互聯網企業的介入表示的極大的興趣，如新華都與盒馬鮮生共同投資“福建新盒科技”，負責福建本地的盒馬鮮生的擴張和運營，而永輝也大手筆投入永輝云創，承擔超級物種的運作。

在兩大行業合作之初，雙方傾向于借互聯網之勢能孵化出新型的零售形態，但在近期，以上合作呈現部分變數：如新華都將40.5%的新盒科技股權轉讓給杭州阿里巴巴澤泰，三江購物則將旗下負責新業態嘗試的浙江浙海股份完全出售給杭州盒馬網絡科技有限公司，即便是此前行業極為看好的永輝，在2018年末，也將負責超級物種運營的云創科技剝離出上市公司，僅保留26.6%股份。

究竟是何種原因造成以上變化，接下來商超百貨業的新零售之路又該如何看待呢？

新零售戰略后退：上市公司難以承擔中短期虧損

2017年12月，新華都與盒馬鮮生合資成立福建新盒科技，注資2億元，各持股50%，在2018半年報中虧損2100萬元，新華都作為投資性收益承擔一半損失。

當期經營利潤由上期的6297萬跌至2044萬元。

作為零售新業態，盒馬鮮生的運營已經初具規模也積累了較為豐富的經驗，但在開店中早期，在門店培育以及攤銷前期投入等原因之下，顯然是要經歷一定時間虧損周期的，身為上市公司的新華都，若利潤率走低，恐會影響資本市場信心，造成股價波動。

再看永輝，雖然張軒松和張軒寧兄弟二人公開承認對超級物種的分歧，但事實上，超級物種對永輝的拖累已經顯現。

2018年，負責超級物種運營的云創科技共虧損9.4億元，虧損率高達43%，在上半年該數字為42%。

這意味著，超級物種雖然在業內掀起一陣熱議，但也出于成長期的特點，虧損并未有收縮的跡象，這是利潤率相對較低，成長空間已經受限的商超零售業所要面臨的基本面。

此外，截至2018年末，永輝到家業務實現16.8億元的銷售，占總收入比的2.4%，在2018年中，云創業務的線上占比為25%。

此前一組數據要低于新華都同期的22%，后組數據也低于盒馬鮮生向外披露的60%，這也印證永輝新物種的效率并無理想中大。 

而三江購物亦是如此，負責創新門店運營的浙江浙海在2018年共虧損2349萬元，占當期營業利潤的14%。

通過以上簡單梳理，不難看出以上企業將創新業態剝離出上市公司體系的愿意，即，在零售業態紛繁復雜的今天，出于對上市公司市值管理以及降低自身運營壓力的考量，將中短期難以盈利的業務剝離是必須要考慮的現實問題。

在具體的剝離中，以上企業亦有不同做法，其中三江購物采取了剝離不賺錢業務，再放大阿里投資比例的做法，截至目前阿里共持有三江購物32%股份，為第二大股東。

雖然將虧損的新業態門店轉至盒馬鮮生，但三江購物與阿里之間關系似乎更加牢固，在我們的判斷中，認為有以下原由：

其一，對于區域性商超而言，線上銷量權重越來越大已是不可更改的事實；

新華都2018財報披露，當期線上第三方總GMV達13.1億元，營業收入為11.3億元，占當期總營收的22%，新華都的情況對于同為區域類商超代表的三江購物同樣適用。

與阿里深度綁定，在淘鮮達等產品的支持下，可借勢提高線上占比成長。

此前有評論認為商超行業線上和線下當屬零和博弈，即線上的增長是靠犧牲線下交易來實現，但對于個體企業而言，線上市場拼的則是進取的速度。 

三江購物借線上零售巨頭阿里來提高收益的目標較為明確。

其二，出于對供應鏈高效增長考量；

生鮮板塊為三江購物2018年增長最為迅速業務，營業收入同比增長為30.75%，且毛利也有16.26%之多。

加大對生鮮業務的投入也已經是業內共識，但在區域類企業以及生鮮在倉儲物流上的制約因素，使得三江購物的供應鏈（包括其他品類）相當部分由第三方貿易公司采購，這顯然會面臨庫存的彈性管理和成本之間的平衡問題。

在2018年，阿里加大了對供應鏈的管理，如將易果定位于生鮮供應商，在208年便向高鑫零售提供了3600萬元的生鮮供應（包括肉類和水果），由于合作由下半年開始，若無意外，2019年雙方合作將會突破1億大關。

這顯然也是三江購物迫切需要的，此外天貓供應鏈亦可為其提供供應鏈支持，可降低采購的中間成本。

在剝離創新門店之后，商超行業又要回到零售的原點提高競爭力：在線上端提高成長性，在供應鏈端降低成本。

阿里商超新零售接下來重點何在？

結合阿里近期的組織架構調整，其商超業務可以簡單歸結為：

1.盒馬鮮生越來越輕，且越來越納入阿里體系，此次成為事業群，日后也將單獨披露財務數據，前期將供應鏈交給易果，又將天貓生鮮納入其業務體系內，這都是“變輕”的跡象；

2.天貓超市事業群，由天貓超市擴張至線下超市業務，并將淘鮮達的運營由盒馬鮮生移交給超市事業群。

種種行為證實：此前阿里讓盒馬鮮生擔當商超改革的思路已經發生調整，由較重的與商超企業合營新業態門店，到與商超進行供應鏈和流量的合作。

新形態門店的“重”影響了商超的積極性，此部分工作將由盒馬鮮生來承擔，在獲得線上天貓生鮮運營，以及將配送交由餓了么團隊負責之后，盒馬鮮生具有收窄虧損的可能性。 

在超市事業群業務中，淘鮮達負責線上流量的導入，而天貓供應鏈和易果則負責供應鏈的協調，在2018年大潤發與歐尚對天貓供應鏈業務量已經達到1.39億元，新華都也采購阿里173萬元產品商品，三江購物的該數字高達1.6億元。

如果說前一階段的新形態門店是商超對用戶體驗的嘗試，而接下來重點則在偏輕運營的供應鏈和流量導入，在短時間內提振行業士氣。

當下行業也正處于大思辨時期，行業內外對新零售的未來也多有迷茫，永輝創始人兄弟二人取消一致行動，將矛盾公之于眾，這也是“到家和餐飲”兩類模式誰將主導未來的辯論，至今雖然并無成功案例，但短時間看，出于外界壓力問題，行業會大概率走向低擴張，要高效的道路。

這也是阿里近期在線下商超業務中的調整的原由，在自身的資金優勢下，盒馬鮮生有較高的試錯空間（之前部分地區出現關店，也說明在調整擴張節奏），這是多數商超品牌無法企及的優勢，轉換軌道成為必然。

而出于對終端業務的整體把握，以及對供應鏈業務的深度滲透，阿里此后仍將會提高商超投資占比，如此才可避免中短期壓力所導致的行業思路的搖擺，大潤發與盒馬鮮生合作推出盒小馬便是實例。

此后，商超新零售進入分水嶺，究竟誰是主導我們再行觀察。