入華23載，曾經(jīng)最早一批進駐中國市場的外資大賣場麥德龍，最終出售給了本土商超物美。

曾經(jīng)，外資零售商是中國本土零售的啟蒙者，是被學習的對象，國際零售巨頭不乏供應鏈和人才經(jīng)驗。但時至今日，算上此次出售給物美的麥德龍中國，以及此前被蘇寧收購的家樂福中國等，外資零售企業(yè)紛紛針對中國市場作出大幅調整。而另一方面，ALDI（奧樂齊）、Costco（開市客）等一批新的外資零售企業(yè)亦紛紛入場。

在業(yè)內人士看來，市場環(huán)境的變化調整、老百姓消費升級的訴求、購物習慣的改變……種種變量無不要求零售企業(yè)進行實時調整以迎合市場需求。實際上，搭載本土零售、亦或重新入場，對于外資零售來說，都意味著一段新的開始。

外資零售紛紛調整在華策略

物美收購麥德龍中國的消息落定，從結果來看，合作三方物美、多點、麥德龍中國頗有“桃園三結義”的態(tài)勢。

可以看到的是，時至今日，雖然在當前國內的商業(yè)市場較早一批到來的外資零售企業(yè)仍保持獨立、且具有較高知名度的玩家，僅剩沃爾瑪、永旺等屈指可數(shù)的幾家。但并不意味著中國的消費市場對于外資零售企業(yè)沒有吸引力。

相反，一方面，2018年我國社會消費品零售總額達到380987億元的成績單，比上年增長9.0%，到2019年消費占GDP比重連續(xù)8年上升，從數(shù)據(jù)變化可以看到，中國的消費市場仍在逐年擴大；另一方面，隨著ALDI、Costco等一批新的外資零售企業(yè)入場，依然可以證明中國消費市場的引力。

問題的關鍵，或許還要從市場環(huán)境的改變以及企業(yè)自身的應對策略上找原因。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長裴亮曾在署名文章《零售業(yè)外資離場的反思》中提到，2009-2018年的十年間，國內實體零售業(yè)的主要成本（房租、人工、水電）持續(xù)上升，占銷售額的比重從2009年的4.5%上升到2018年的8.9%。經(jīng)營成本的持續(xù)上升，使得零售業(yè)投資回報率的下行壓力越來越大。

在裴亮看來，上世紀九十年代，外資熱切地投資剛剛開放的中國零售業(yè)，看重的是快速增長的消費市場、低廉的勞動力和低水平的市場競爭。而如今，隨著以往的部分有利因素消失、弱化。外資大型超市，面對著成本上漲，業(yè)績下滑，選擇作出調整自然成為普遍性選擇。

零售行業(yè)專家、上海尚益咨詢公司總經(jīng)理胡春才在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者時也表示，就麥德龍而言，在剛進入中國市場時，其抓住了中國消費者最早的一波紅利，當時中國正從貧窮走向小康，消費者需要的是標準化、豐富性的商品，這是包括麥德龍在內的外資零售巨頭所具備的優(yōu)勢。但隨著消費者追求起個性化、差異化商品，從商品層面來說，外資零售企業(yè)未能及時地適應調整。

數(shù)字化商業(yè)的新角逐

實際上，對外資零售商而言，這是一段新的開始。在這段新的賽程，外資零售企業(yè)需要調整心態(tài)，和中國本土企業(yè)站在同一起跑線，比拼成本、技術和用戶粘性。

就麥德龍而言，根據(jù)其與物美簽訂的最終協(xié)議，雙方將建立合資公司，麥德龍仍將持有合資公司20%的股權。這意味著，麥德龍并非完全退出中國市場。

在胡春才看來，從麥德龍保留合資公司20%的持股的決定，以及根據(jù)與物美協(xié)議中保持“麥德龍”品牌獨立經(jīng)營和現(xiàn)有員工團隊的結果來看，麥德龍中國出售后最大的好處是既能夠搭上這趟零售數(shù)字化升級的列車，同時麥德龍也能在中國市場保持在一個可進可退的位置。

另外可以看到，就當前國內市場而言，電子商務對傳統(tǒng)零售模式影響巨大。根據(jù)統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2019年上半年，我國社會消費品零售總額195210億元，同比名義增長8.4%；全國網(wǎng)上零售額48161億元，同比增長17.8%。其中，實物商品網(wǎng)上零售額38165億元，增長21.6%，占社會消費品零售總額的比重為19.6%，這一比重較上年同期增長了2.2個百分點。

也正因如此，近年來無論是本土零售商還是外資零售企業(yè)都在加碼門店的數(shù)字化升級。

以沃爾瑪來說，作為仍在中國市場堅挺著的外資零售巨頭代表，2018年中旬沃爾瑪中國與騰訊結成深度戰(zhàn)略合作關系，重點圍繞購物體驗提升、精準市場營銷、全面支付服務、強大會籍增值等多個領域開展深入的數(shù)字化和智慧化零售合作。

從成果來看，沃爾瑪此前發(fā)布的2020財年二季報顯示，報告期內企業(yè)實現(xiàn)營收1303.8億美元，同比增長1.83%，其中，中國業(yè)務總銷售額同比增長約2.5%。財報中還表示，中國業(yè)務的銷售增長與沃爾瑪在中國市場不斷推出新業(yè)態(tài)，加速發(fā)展電子商務，以及與京東超市聯(lián)手推動全渠道布局等息息相關。

再看被蘇寧收購的家樂福中國，其實也是在搭上蘇寧智慧零售的列車后，以另外一種形式延續(xù)在中國市場的發(fā)展。

“未來五年內，在一到三線市場，我們制定了開設300家家樂福門店的發(fā)展目標，要爭取實現(xiàn)對沃爾瑪?shù)内s超。”在完成了對家樂福中國股權收購后，蘇寧控股集團董事長張近東就曾提出這樣的目標。同時他也曾表示，蘇寧將輸出蘇寧供應鏈、物流和科技能力，幫助家樂福中國在低線市場以零售云的方式下沉，帶動中國快消品在低線市場流通效率的提升。

在業(yè)內人士看來，市場環(huán)境的改變以及成本上漲的影響，并不是給外資零售企業(yè)下達的“驅逐令”，放眼本土零售企業(yè)，整合、并購的案例同樣不在少數(shù)。這就如大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端說的：“戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代。”同樣，對于外資零售企業(yè)來說，要跟上時代的腳步，跟上消費者的變化，調整是必然的。